ＥＭＣ舵手圖斯變身傳奇存儲(chǔ)器之王靠平衡起死回生
來源：發(fā)布時(shí)間：2008-03-05
在他看來，處于改革階段的公司CEO就像是“在一個(gè)魚缸里工作”�！澳愕拿恳粋�(gè)變化，你說的每一句話，所有人都能看見……我不會(huì)給自己犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)�！�
阿肖克·庫(kù)馬爾也許恨不得把自己的舌頭咬成兩半，這位美國(guó)知名的投資分析師曾斷言EMC“通向變革的窗戶正在關(guān)閉”。
那是2002年，EMC這個(gè)存儲(chǔ)器之王最失落的一年，它的股價(jià)僅為2000年巔峰時(shí)期的7％，它的利潤(rùn)從2000年的18億美元變成－1．19億美元，它的市場(chǎng)地位首次被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代——惠普的市場(chǎng)份額上升到了25．6％，而EMC僅為17．3％。好事者已經(jīng)開始興致勃勃地分析“誰將買下EMC”的問題：是惠普、IBM、思科還是戴爾?
誰都沒能吃掉EMC，因?yàn)閺哪菚r(shí)起，它開始了痛苦而卓有成效的自我救贖。2003年，EMC走出了虧損的泥潭；2005年，EMC的財(cái)政收入達(dá)到了96．6億美元，超過了危機(jī)前的水平(2000年為88．7億美元)。不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇、股市的回暖以及2002年頒布的薩班斯·奧克斯利法案(該法案要求上市公司保留任何與財(cái)務(wù)有關(guān)的文件)幫了EMC很大的忙，但剩下的功勞大部分應(yīng)當(dāng)歸于喬·圖斯———EMC的董事長(zhǎng)兼CEO。
2006年6月22日，喬·圖斯來到了中國(guó)，當(dāng)晚，他參加了EMC在北京舉行的客戶答謝晚宴；次日，面對(duì)眾多中外媒體，他宣布了EMC在未來五年對(duì)中國(guó)追加5億美元的投資計(jì)劃。
從遭人妒忌到面臨災(zāi)難
從每股7美分到每股101美元，EMC是上世紀(jì)90年代標(biāo)準(zhǔn)普爾500里表現(xiàn)最為出色的一只股票。
有一個(gè)“天上掉餡餅”的故事跟EMC有關(guān)：1987年，馬薩諸塞州一個(gè)推銷員買了EMC公司3000股股票，他后來賣了2000股，卻把剩下1000股的事忘得干干凈凈。等他想起來的時(shí)候，這1000股經(jīng)過6次拆股，變成了4．8萬股，市值竟高達(dá)350萬美元。
2000年，EMC的發(fā)展速度更是令人眩暈：9月，它的股票價(jià)格一度攀爬到105美元；年底，它的市值高達(dá)22552美元——比全球六家領(lǐng)先的汽車公司加起來的市值還高。
圖斯就是那一年被EMC當(dāng)時(shí)的CEO魯特格斯挖過來做總裁兼COO的。一年后，公司任命他為總裁兼CEO。彼時(shí)的圖斯—定遭人妒忌，幾乎沒有人預(yù)見到EMC將要面臨的災(zāi)難——因?yàn)殡S之而來的經(jīng)濟(jì)衰退，因?yàn)?001年9月11日的恐怖襲擊，更因?yàn)镮BM、惠普、戴爾、日立數(shù)據(jù)系統(tǒng)以及其他許多新興公司的競(jìng)爭(zhēng)，EMC這個(gè)巨人“受傷”了。
2001年4月，EMC沒能完成它的一季度收益計(jì)劃，要知道，這可是5年里的頭一回。同年的第三季度，它的虧損接近10億美元。2001和2002年，EMC的虧損累計(jì)達(dá)到了6．2億美元。
圖斯顯然知道這是怎樣的挑戰(zhàn)。2002年，他把原定14天的休假計(jì)劃改成了兩天，但他似乎并沒有方寸大亂，“棒球比賽中有許多個(gè)回合，你輸了第一局或第二局并不代表你已經(jīng)輸了整場(chǎng)比賽�！眻D斯說。這絕對(duì)是經(jīng)驗(yàn)之談，因?yàn)閳D斯曾在波士頓RedSox棒球隊(duì)做過半職業(yè)棒球運(yùn)動(dòng)員，而此前，圖斯還“在海灘當(dāng)過一段時(shí)間的救生員”。
當(dāng)然，圖斯最知名的一段經(jīng)歷還是在王安電腦公司。1993年，圖斯成為這家公司董事長(zhǎng)兼CEO的時(shí)候，公司已經(jīng)申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，是他領(lǐng)導(dǎo)這家頑固的公司開始了為期6年的改革。1995--1999年，圖斯主導(dǎo)了對(duì)10家公司的收購(gòu)，這使得公司的員工增加到了2萬名，年收入也從1994年的不足10億美元增加到了1999年的35億美元。盡管代價(jià)高昂，但公司總算走出了破產(chǎn)保護(hù)，更重要的是，它成功地從中型計(jì)算機(jī)的制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榛诨ヂ?lián)網(wǎng)和臺(tái)式電腦的技術(shù)服務(wù)及解決方案的提供商。最終，在圖斯的安排下，王安電腦公司以20億美元的價(jià)格被荷蘭信息技術(shù)服務(wù)公司Getronics收購(gòu)。
救人，救企業(yè)，圖斯是不是有某種拯救的情結(jié)?
“沒有�！睂�(duì)于《英才》記者的這個(gè)問題，圖斯回答得異常干脆�！安⒉皇俏以敢馊フ裙�，其實(shí)我更愿意去培育、發(fā)展公司。但在拯救公司的過程中，可以學(xué)到一些非常有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。我學(xué)到的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，千萬不要過于滿足現(xiàn)狀，要不斷為自己制定新的目標(biāo)，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)上創(chuàng)新，而且，要勇于超越自己。”“魚缸里工作”的改革者
大多數(shù)企業(yè)都無法避免由盛而衰的過程，能否柳暗花明、峰回路轉(zhuǎn)往往取決于一位關(guān)鍵人物。這個(gè)人，在通用是杰克·韋爾奇，在IBM是郭士納，在蘋果是喬布斯，而在EMC，他就是圖斯。
為了穩(wěn)定人心，圖斯將EMC的改革分成了好幾個(gè)階段。
第一階段，圖斯等人先是運(yùn)用傳統(tǒng)的科學(xué)模型計(jì)算出了EMC的財(cái)政收入將在什么時(shí)候觸底，得出的結(jié)果是55億美元(這與2002年EMC54億多美元的收入非常接近)。圖斯把這樣的現(xiàn)實(shí)明白無誤地告訴他的員工，但同時(shí)，他又要“讓他們確信信息市場(chǎng)仍會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)”。
為了保證競(jìng)爭(zhēng)力，圖斯將這個(gè)階段的重點(diǎn)放在了控制及縮減成本上。為此，EMC退出了不盈利的非核心業(yè)務(wù)，此外，圖斯還分兩批裁掉了7000名員工，“裁員會(huì)影響到個(gè)人生活的幸福，這是改革過程中最困難的”。
以上措施的效果非常明顯一一EMC的年度成本結(jié)構(gòu)降低了13億美元。而令人感佩的是，即使在如此窘困的情況下，圖斯仍然堅(jiān)持在研發(fā)和銷售上加大投入，2002年，他在這兩方面的投入接近8億美元，占了全年總收入的14％�！叭绻麄兿Ｍ乙远唐诳�(jī)效為方向，那他們就選錯(cuò)CEO了�！眻D斯說。
第二階段的主要任務(wù)是制定一個(gè)新的戰(zhàn)略。對(duì)圖斯而言，“這并不困難，而是一件非常有意思的事”。
圖斯相信平衡的力量。在他看來，“能把一件事情真正做好固然偉大，但從另外一個(gè)角度來看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要襲擊你也更為容易”。這正是2001年前后的EMC最為突出的一個(gè)問題——它太依賴硬件，太依賴Symmetrix(一種高端存儲(chǔ)器)了，當(dāng)時(shí)，硬件、軟件和服務(wù)在EMC的收入中所占的比例分別是76％、17％和7％。所以，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一降低部分高端存儲(chǔ)器的價(jià)格，很快就反映在了EMC的市場(chǎng)波動(dòng)上。
“我不想只滿足于做高端存儲(chǔ)器領(lǐng)域的領(lǐng)袖，我也想提供中、低端的存儲(chǔ)器。我想軟件和服務(wù)能超過50％，而不是還不到2 5％。這樣，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手繼續(xù)蠶食Symmetrix的市場(chǎng)，我們還是變得更全面了，這就是平衡的好處�！�
新的戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了這種平衡的精神：它計(jì)劃把硬件收入所占的比例縮小到45％，而把軟件增加到30％，服務(wù)增加到25％。
不是所有人都喜歡這樣的改變，他們并不理解圖斯為什么跟以前的商業(yè)模式過不去。對(duì)這些人，圖斯的辦法很干脆——開除�！按蠹彝谝粭l船上，你如果跟舵手的
【糾錯(cuò)】
