跨國企業(yè)人才選拔的本土化
來源：發(fā)布時(shí)間：2008-02-05
歐尚的管理傳統(tǒng)
近年來，越來越多的跨國公司開始意識(shí)到本土化選拔的問題，他們開始將目光投向本土的測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)。以諾姆四達(dá)公司為例，該公司已經(jīng)為很多大型跨國企業(yè)的本土化人才選拔項(xiàng)目提供過服務(wù)，如法國歐尚超市、美國鋁業(yè)、3M公司、美國亨斯邁聚氨脂、佳通輪胎、中美施貴寶、三得利、瑞士弗蘭卡、海格電器等等。其中以法國歐尚超市公司的案例最為典型。
歐尚集團(tuán)1961年創(chuàng)立于法國北部著名的工業(yè)城市——里爾，是以經(jīng)營(yíng)大型超級(jí)市場(chǎng)為主的國際商業(yè)集團(tuán)，在世界500強(qiáng)中排名第175位，是全球十大零售商之一。經(jīng)過40年的開拓發(fā)展，歐尚在世界各地的14個(gè)國家擁有大型超市300個(gè)，超市573家，便利店600家，員工數(shù)達(dá)145000余人。歐尚在亞洲的發(fā)展始于上世紀(jì)90年代中期。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區(qū)開設(shè)了中國第一家超市，從而揭開了歐尚集團(tuán)公司在中國發(fā)展的序幕。
在發(fā)展的過程中，歐尚面臨的最大挑戰(zhàn)是管理人員本土化的問題。一方面外派人員成本過高，成為采取低價(jià)取勝策略的一大壓力。隨著中國員工對(duì)先進(jìn)管理制度和方法的掌握，外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發(fā)展，從母國尋找外派經(jīng)理到中國管理越來越多的店面工作，已經(jīng)是越來越困難了。因此實(shí)行管理人員的本土化是歐尚集團(tuán)的必然戰(zhàn)略選擇。
為了使歐尚能夠在中國快速而穩(wěn)定的發(fā)展，歐尚高層在進(jìn)入中國之初就有了管理人員本土化的戰(zhàn)略考慮。他們采取的一大舉措，就是大量地從現(xiàn)有員工中選拔有潛力的人員，補(bǔ)充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開的幾個(gè)店大規(guī)模從外部招聘管理人員外，從2002年就開始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式，對(duì)基礎(chǔ)員工有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，每一個(gè)員工只要自己努力，都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。而歐尚在中國的迅速發(fā)展，也為內(nèi)部員工的快速提升提供了機(jī)遇。在歐尚，每一個(gè)新進(jìn)來的員工都有自己明確的發(fā)展目標(biāo)。
當(dāng)然，有了好的制度還必須有好的機(jī)制和方法流程，才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。歐尚管理層認(rèn)為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學(xué)。為此，在歐尚的管理傳統(tǒng)中，內(nèi)部人員的晉升選拔，他們都是聘請(qǐng)外部的測(cè)評(píng)咨詢公司進(jìn)行第三方的獨(dú)立評(píng)價(jià)，最后根據(jù)測(cè)評(píng)咨詢公司的評(píng)價(jià)結(jié)論與自己掌握的信息進(jìn)行綜合判斷。這種管理傳統(tǒng)，從歐尚法國總部一直推廣到歐尚在世界的其他地區(qū)。在中國也不例外，他們找到了諾姆四達(dá)人才測(cè)評(píng)咨詢公司，作為他們本土管理人員內(nèi)部晉升評(píng)估的服務(wù)提供商。
測(cè)評(píng)實(shí)施關(guān)鍵
首先，建立評(píng)估模型。采用訪談法進(jìn)行需求分析。訪談對(duì)象為歐尚公司（中國區(qū)）人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理，部分分店店長(zhǎng)和時(shí)任各店的處經(jīng)理。經(jīng)分析后確定評(píng)估對(duì)象為（1）由部門經(jīng)理（section manager，SM）晉升處經(jīng)理（division manager，DM）。此后，在此訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，確定了針對(duì)這兩類人員的兩種評(píng)估模型；（2）由處經(jīng)理晉升店長(zhǎng)。
其次，實(shí)施測(cè)評(píng)。根據(jù)評(píng)估模型，綜合三類測(cè)評(píng)技術(shù)實(shí)施評(píng)估。具體為標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)，包括基本潛能測(cè)驗(yàn)、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、核心能力測(cè)驗(yàn)；評(píng)價(jià)中心，主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、行為事件面談、公文處理、案例分析等形式；以及包括主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)和句子完成的投射測(cè)驗(yàn)。另外，在評(píng)估DM至店長(zhǎng)時(shí)，還采用了活動(dòng)測(cè)驗(yàn)法來評(píng)估被試者的注意穩(wěn)定性、精力水平及耐力狀況。
最后，結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果應(yīng)用有兩類，一類是進(jìn)行人事決策，另一類是將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給相關(guān)人員，使他們對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果有更清楚的了解。截至2006年底，該公司共有200多名員工接受了測(cè)評(píng)，根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果，有70%左右的人已經(jīng)被提拔到了新的高級(jí)崗位。這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對(duì)他們的表現(xiàn)都很滿意。這說明，此種方法對(duì)于該企業(yè)的本土化人才選拔是有效的。反饋對(duì)象有三類：第一類是歐尚公司（中國區(qū)）的人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理。第二類是各個(gè)門店的店長(zhǎng)和人力資源經(jīng)理，以及被評(píng)估對(duì)象的直接上司。提供給這幾類決策者的反饋具有明確的推薦任用目的。第三類對(duì)象是測(cè)評(píng)對(duì)象本人，為其提供合適的發(fā)展建議，并解釋測(cè)試及工作中的疑惑，幫助他們緩釋壓力。員工對(duì)這種發(fā)展性的反饋方式特別歡迎。他們對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果予以肯定的同時(shí)，認(rèn)為測(cè)評(píng)結(jié)果為自我認(rèn)知提供了更科學(xué)、更全面的信息，對(duì)人生發(fā)展目標(biāo)的確定有很大幫助。
為什么這么成功？
以上案例給了我們一些啟示，尤其是在跨國企業(yè)人才本土化方面。很多跨國公司在制定對(duì)外發(fā)展計(jì)劃時(shí)，都會(huì)提出本土化的思想和戰(zhàn)略。的確，對(duì)跨國企業(yè)而言，要想在東道國取得經(jīng)營(yíng)上的成功，本土化是關(guān)鍵，而管理人才的本土化則是其中的一個(gè)重要方面。對(duì)本土管理人員進(jìn)行選拔，當(dāng)然應(yīng)該使用本土化的人才測(cè)評(píng)工具、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用于該項(xiàng)目的評(píng)估模型、工具（如標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)）和方法都是諾姆四達(dá)公司基于中國文化背景開發(fā)設(shè)計(jì)出來的，這也是本案例中測(cè)評(píng)項(xiàng)目運(yùn)作成功的關(guān)鍵。
同時(shí)，我們也可以看到，在公司內(nèi)部晉升選拔中，采取第三方評(píng)估的機(jī)制是非常必要的。相對(duì)獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)能夠提供客觀的測(cè)評(píng)結(jié)果，可以排除公司內(nèi)部人員的相互影響，使得評(píng)估選拔的客觀性和公正性得以體現(xiàn)。并且，內(nèi)外的激勵(lì)作用都很明顯，所有員工都感到很公平。這為該公司的成功奠定了人力資源上的基礎(chǔ)。
而采用多樣化評(píng)價(jià)方法與手段，是該公司本土化選拔成功的重要保證。決策者們都希望選拔建立在信息全面的基礎(chǔ)上，而多樣化的方法能夠從多角度提供更多的信息。并且這些高度專業(yè)性的方法，能夠提供一般情況下無法獲得的信息。
在該項(xiàng)目中，評(píng)估結(jié)果的反饋利用，使得該公司對(duì)本土化選拔的價(jià)值得以最大化。他們充分利用了測(cè)評(píng)結(jié)果反饋這個(gè)機(jī)會(huì)，不僅讓被測(cè)者有機(jī)會(huì)看到自己的測(cè)評(píng)結(jié)果，而且讓所有員工都看到了公司對(duì)員工所持有的一種開放、信任的態(tài)度，這種態(tài)度對(duì)員工產(chǎn)生了積極的正面激勵(lì)作用。
【糾錯(cuò)】
