救克萊斯勒也救自己
來源：發(fā)布時間：2008-02-22
影響力
被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利
救克萊斯勒也救自己
敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉(zhuǎn)敗局嗎？
震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來。
在納爾代利與伊梅爾特競爭通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者。“鮑勃很努力，他是一個有夢想的人�！表f爾奇曾這樣公開評價他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。
但沒有人告訴他。
幾天之后，當獵頭公司找到納爾代利的時候，他明白了，憤Å的同時，自己需要另一個舞臺。2000年12月，納爾代利走進了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。
6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對于公司股價的抱怨超過了一切，6年來家得寶股價竟然上升了不到3%。他被解雇了。
更要命的是，當他離開的時候，公眾對他的評價，竟是一個懷揣2.1億美元高薪卻無力提高公司股價的笨蛋。
2007年8月，再次出現(xiàn)在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時，公司創(chuàng)始人美國前財政部長約翰·斯諾請來了納爾代利。
在宣布CEO的新聞發(fā)布會上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職經(jīng)歷�！跋嘈捧U勃在通用電氣的成功經(jīng)驗有助于克萊斯勒的復(fù)興�！� 斯諾說。
備受爭議的高管
2006年是個轉(zhuǎn)折點。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
算起來，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個老兵了�！八廊绾渭顖F隊成員�！表f爾奇很了解這個下屬。
離開GE之前，納爾代利擔任動力系統(tǒng)部門主管，他帶領(lǐng)團隊成員將部門業(yè)績從50億美元提到了200億美元。他本來是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。
在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請。不過這6年，卻成了備受爭議的6年。
在納爾代利的6年任期內(nèi)，他銳意改革。先是花費了10億美元引進新技術(shù)，改進家得寶的管理系統(tǒng)。然后他“創(chuàng)造了家得寶的第二個文化”（某公司高管語），他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運營效率。
在家得寶的前5年任期內(nèi)，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業(yè)周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵Lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?fontqNHQ9SDNCm4aboWk
2006年是個轉(zhuǎn)折點。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
由于美國房地產(chǎn)市場的低迷，家裝市場的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤沒有大的增長。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價只相當于2000年納爾代利上任時的水平。
對此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財富》吐露心聲：“我們年均增長20%，戰(zhàn)略沒有問題，只是股票市場有時候并不能對商業(yè)模式作出及時反應(yīng)�！�
但是股東們并不以為然。進軍墨西哥和中國的行動讓股東們有了更多抱怨的借口，針對納爾代利作風強硬、管理軍事化、改革激進的評價一夜間冒了出來。
接下來的半年時間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭議的高管。
漩渦中的克萊斯勒
克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個。
2006年對克萊斯勒來說，也是不幸的一年。在被德國戴姆勒公司收購8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報告。
在底特律對汽車業(yè)近百年的統(tǒng)治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個。與通用和福特不同的是，這家公司自創(chuàng)立以來，就以階段性的財政危機著稱，并經(jīng)歷了幾輪動人心魄的扭虧為盈的經(jīng)歷。
1998年，克萊斯勒被德國戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結(jié)果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產(chǎn)生了內(nèi)部政治斗爭。克萊斯勒的美國籍CEO被換，一個在戴姆勒公司工作了25年的德國人接手了。兩年時間內(nèi)，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動離職。
長達3年的39億美元重組計劃失敗，克萊斯勒在美國的市場份額也從原來的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田（Honda）公司趕上，地位滑至美國汽車市場第五位。
2007年4月，戴姆勒公司徹底對克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國人，一個叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國人看來，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國的懷抱，美國人會真心真意對待克萊斯勒的。
納爾代利來到克萊斯勒之后，原克萊斯勒CEO湯姆·À索達（Tom Lasorda）并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長，負責與汽車工業(yè)Ð會的談判。在克萊斯勒召開的新聞發(fā)布會上，兩個人向外界傳遞了微妙的信息：這是個同心Ð力的團隊。納爾代利與À索達站在一起合影的時候，納爾代利自然地將手搭在了À索達的肩膀上，這在底特律可是罕見的動作。
“我們的團隊會繼續(xù)致力于克萊斯勒的復(fù)興，并提高競爭力�！奔{爾代利表示，他對此很有信心。À索達也說，新團隊會毫不動搖地把精力放在公司市場表現(xiàn)上。大團結(jié)的氛圍似乎昭示著回歸美國的克萊斯勒會將更多的精力放在產(chǎn)品上，而非人事斗爭上。
不過，克萊斯勒回歸美國之后，面臨的第二個棘手問題，仍然是與美國汽車工業(yè)Ð會（UAW）的談判上。這個問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現(xiàn)得尤為明顯。
與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產(chǎn)同一輛汽車，在工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等方面的費用支出要高出日本對手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗著包括克萊斯勒在內(nèi)的底特律三巨頭。
他能否拯救克萊斯勒？
納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個人股東的壓力。
一個外來的、沒有汽車業(yè)經(jīng)驗且備受爭議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個問題在納爾代利擔任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強烈關(guān)注。
在公開露面的新聞發(fā)布會上，納爾代利努力給人造成一個印象：他是一個汽車迷，他懂汽車。他細數(shù)自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說自己自高中起便喜歡上了汽車，大學(xué)畢業(yè)后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產(chǎn)的道奇dart。
“太太蘇珊寫信跟我說，（擔任克萊斯勒CEO）一定是天意。我們的第一次約會就是在道奇dart里。”納爾代利說道。
其實納爾代利還可以補充說，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個車型，同樣也體驗過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車（雷克薩斯）。從消費者的角度，他更能體會不同的車帶來的感覺。
但這些都無法掩蓋他沒有汽車業(yè)工作經(jīng)驗的事實。因此他補充說：“我確實在汽車業(yè)是新手，但是我懂制造業(yè)和運輸業(yè)，我在其中浸淫多年。”
他絲毫沒有提及他在家得寶的工作經(jīng)驗。其實，這段經(jīng)歷對于他在克萊斯勒的工作也許并不會造成困擾，甚至可能成為他的優(yōu)勢（畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍）。
首先，克萊斯勒已經(jīng)是個非上市公司，納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進的改革，來扭轉(zhuǎn)長期以來的局勢，納爾代利擅長的軍事化管理有助于改革目標的實現(xiàn)。再次，Cerberus的幾個合伙人都是從GE過來的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內(nèi)部管理看似并不是個問題。
被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利
救克萊斯勒也救自己
敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉(zhuǎn)敗局嗎？
震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來。
在納爾代利與伊梅爾特競爭通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者。“鮑勃很努力，他是一個有夢想的人�！表f爾奇曾這樣公開評價他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。
但沒有人告訴他。
幾天之后，當獵頭公司找到納爾代利的時候，他明白了，憤Å的同時，自己需要另一個舞臺。2000年12月，納爾代利走進了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。
6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對于公司股價的抱怨超過了一切，6年來家得寶股價竟然上升了不到3%。他被解雇了。
更要命的是，當他離開的時候，公眾對他的評價，竟是一個懷揣2.1億美元高薪卻無力提高公司股價的笨蛋。
2007年8月，再次出現(xiàn)在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時，公司創(chuàng)始人美國前財政部長約翰·斯諾請來了納爾代利。
在宣布CEO的新聞發(fā)布會上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職經(jīng)歷�！跋嘈捧U勃在通用電氣的成功經(jīng)驗有助于克萊斯勒的復(fù)興�！� 斯諾說。
備受爭議的高管
2006年是個轉(zhuǎn)折點。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
算起來，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個老兵了�！八廊绾渭顖F隊成員�！表f爾奇很了解這個下屬。
離開GE之前，納爾代利擔任動力系統(tǒng)部門主管，他帶領(lǐng)團隊成員將部門業(yè)績從50億美元提到了200億美元。他本來是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。
在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請。不過這6年，卻成了備受爭議的6年。
在納爾代利的6年任期內(nèi)，他銳意改革。先是花費了10億美元引進新技術(shù)，改進家得寶的管理系統(tǒng)。然后他“創(chuàng)造了家得寶的第二個文化”（某公司高管語），他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運營效率。
在家得寶的前5年任期內(nèi)，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業(yè)周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵Lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?fontqNHQ9SDNCm4aboWk
2006年是個轉(zhuǎn)折點。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
由于美國房地產(chǎn)市場的低迷，家裝市場的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤沒有大的增長。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價只相當于2000年納爾代利上任時的水平。
對此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財富》吐露心聲：“我們年均增長20%，戰(zhàn)略沒有問題，只是股票市場有時候并不能對商業(yè)模式作出及時反應(yīng)�！�
但是股東們并不以為然。進軍墨西哥和中國的行動讓股東們有了更多抱怨的借口，針對納爾代利作風強硬、管理軍事化、改革激進的評價一夜間冒了出來。
接下來的半年時間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭議的高管。
漩渦中的克萊斯勒
克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個。
2006年對克萊斯勒來說，也是不幸的一年。在被德國戴姆勒公司收購8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報告。
在底特律對汽車業(yè)近百年的統(tǒng)治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個。與通用和福特不同的是，這家公司自創(chuàng)立以來，就以階段性的財政危機著稱，并經(jīng)歷了幾輪動人心魄的扭虧為盈的經(jīng)歷。
1998年，克萊斯勒被德國戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結(jié)果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產(chǎn)生了內(nèi)部政治斗爭。克萊斯勒的美國籍CEO被換，一個在戴姆勒公司工作了25年的德國人接手了。兩年時間內(nèi)，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動離職。
長達3年的39億美元重組計劃失敗，克萊斯勒在美國的市場份額也從原來的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田（Honda）公司趕上，地位滑至美國汽車市場第五位。
2007年4月，戴姆勒公司徹底對克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國人，一個叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國人看來，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國的懷抱，美國人會真心真意對待克萊斯勒的。
納爾代利來到克萊斯勒之后，原克萊斯勒CEO湯姆·À索達（Tom Lasorda）并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長，負責與汽車工業(yè)Ð會的談判。在克萊斯勒召開的新聞發(fā)布會上，兩個人向外界傳遞了微妙的信息：這是個同心Ð力的團隊。納爾代利與À索達站在一起合影的時候，納爾代利自然地將手搭在了À索達的肩膀上，這在底特律可是罕見的動作。
“我們的團隊會繼續(xù)致力于克萊斯勒的復(fù)興，并提高競爭力�！奔{爾代利表示，他對此很有信心。À索達也說，新團隊會毫不動搖地把精力放在公司市場表現(xiàn)上。大團結(jié)的氛圍似乎昭示著回歸美國的克萊斯勒會將更多的精力放在產(chǎn)品上，而非人事斗爭上。
不過，克萊斯勒回歸美國之后，面臨的第二個棘手問題，仍然是與美國汽車工業(yè)Ð會（UAW）的談判上。這個問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現(xiàn)得尤為明顯。
與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產(chǎn)同一輛汽車，在工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等方面的費用支出要高出日本對手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗著包括克萊斯勒在內(nèi)的底特律三巨頭。
他能否拯救克萊斯勒？
納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個人股東的壓力。
一個外來的、沒有汽車業(yè)經(jīng)驗且備受爭議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個問題在納爾代利擔任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強烈關(guān)注。
在公開露面的新聞發(fā)布會上，納爾代利努力給人造成一個印象：他是一個汽車迷，他懂汽車。他細數(shù)自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說自己自高中起便喜歡上了汽車，大學(xué)畢業(yè)后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產(chǎn)的道奇dart。
“太太蘇珊寫信跟我說，（擔任克萊斯勒CEO）一定是天意。我們的第一次約會就是在道奇dart里。”納爾代利說道。
其實納爾代利還可以補充說，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個車型，同樣也體驗過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車（雷克薩斯）。從消費者的角度，他更能體會不同的車帶來的感覺。
但這些都無法掩蓋他沒有汽車業(yè)工作經(jīng)驗的事實。因此他補充說：“我確實在汽車業(yè)是新手，但是我懂制造業(yè)和運輸業(yè)，我在其中浸淫多年。”
他絲毫沒有提及他在家得寶的工作經(jīng)驗。其實，這段經(jīng)歷對于他在克萊斯勒的工作也許并不會造成困擾，甚至可能成為他的優(yōu)勢（畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍）。
首先，克萊斯勒已經(jīng)是個非上市公司，納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進的改革，來扭轉(zhuǎn)長期以來的局勢，納爾代利擅長的軍事化管理有助于改革目標的實現(xiàn)。再次，Cerberus的幾個合伙人都是從GE過來的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內(nèi)部管理看似并不是個問題。
【糾錯】
