當商業(yè)精神遇到工業(yè)精神的格力董明珠叫板連鎖巨頭
來源：發(fā)布時間：2008-03-05
“戰(zhàn)場上能用柔情來解決嗎?”董明珠，這個被業(yè)界稱為“特立獨行、作風強悍”的女人，又一次響亮地對國美、蘇寧說“不”。
今年3月，家電連鎖巨頭們開始制定新一年的空調(diào)采購計劃，定單價值對很多生產(chǎn)廠家而言都不是一個小數(shù)目。格力是目前為止惟一的拒絕合作者。
兩年前，董明珠開始和黃光裕較勁：成都國美因為未經(jīng)格力允許擅自將其產(chǎn)品大幅降價，雙方交惡。
空調(diào)不靠家電連鎖賣場，依然能有好的業(yè)績，恐怕中國只格力一家。提到格力，除了董明珠，還有一人不得不提：董事長朱江洪。與極富個性的董明珠相比，朱低調(diào)行事，謀略見長。
一家從默默無聞的小作坊成長為國內(nèi)空調(diào)業(yè)的龍頭公司，一家沒有進行過多元化的公司，它的成功倚重的是怎樣的一種工業(yè)力量?
格力的工業(yè)精神
在董明珠心中，朱江洪無疑是個明主。
“工作當中他是比較大度寬容的，也比較能夠聽取意見�！�
“我們兩人都沒有把個人利益放在第一位，這是我們在處理很多問題時達成共識的原因�！�
“朱總把個人的名利看得很輕，他只是注重把企業(yè)做好。這讓我沒有壓力。一方面是由于他的寬容大度，另一方面是我覺得自己把握得還比較好。”
董明珠能一口氣說出很多對朱江洪的贊賞，這對于一個個性十足的女人來說，肯定不是奉承。而能讓董明珠心服的是朱江洪具有的那種工業(yè)精神。
“格力倡導的工業(yè)精神就是一種甘愿吃虧的精神，不投機。中國企業(yè)需要這種精神�！比绻f商業(yè)精神是水，哪兒有利潤就流向哪兒，工業(yè)精神則是專注，專注一個產(chǎn)業(yè)的崛起。
“制造業(yè)不要有那種投機心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我們要讓商家意識到，格力所倡導的不是惟利是圖，商家可以賺錢但不能賺暴利。大家是在經(jīng)營一項事業(yè)，產(chǎn)品賣出去以后還要服務到位。”
在她眼中，制造業(yè)過于強勢的商業(yè)精神，只會使企業(yè)更富于投機性，更短視，產(chǎn)生更多的不正當競爭，會使工業(yè)家們也像商人們一樣行事，其結果必然是工業(yè)行為的短期化和商業(yè)化，簡單的利潤標尺將企業(yè)推向了價格戰(zhàn)，同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩的泥沼。
工業(yè)精神成就了格力?“最大的成功就是我和我們的團隊創(chuàng)造了格力這個品牌。”她說。
說到這里，有個故事不得不提。開口要權是部下的大忌，董明珠可不管。1995年夏天，格力銷售急速膨脹，財務出現(xiàn)很多漏洞，時任經(jīng)營部部長的董明珠跑到朱江洪那兒，一張嘴就要求全部的對外財務歸她管。一個小小的部長，伸手要財權。當時董事會的其他成員都說，董明珠這樣做明顯是得寸進尺。
朱江洪卻表示，這不能說是得寸進尺，因為董明珠這樣做其實也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的責任。
也多虧了朱江洪的理解，有了財權的董明珠，堅持“款到發(fā)貨”，在一年之內(nèi)解決了拖欠貨款這個老大難問題。
有人笑董明珠有點兒“不講政治”。確實，只要她認為對的，她就有打破常規(guī)的勇氣。又有人說，敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸運，董明珠的下屬是不是也可以跟她學這套犯上經(jīng)呢?
朱董配珠聯(lián)璧合
當董明珠還是一個普通業(yè)務員時，朱江洪慧眼識才，力排眾議，將她提拔上來，幫助她從默默無聞的小角色一步步成長為商界強人，卻從不以“伯樂”自居。
“朱總是不是培養(yǎng)我我不知道，但是最起碼他支持我。我覺得朱總能夠成功的原因是：你講一個問題，只要講透，他接受了，不會因為你在這個問題上犯了錯誤而否定你，這是非常好的�！倍髦檎f。
談到董明珠，朱江洪說：“她是個好人，就是嘴巴不饒人�！�
“如果一把手私心很重，忠臣也不會有好下場的�！倍髦閷Α队⒉拧酚浾哒f。“科龍電器前總裁王國端曾說過，朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣，這個描述有一定的道理�！�
以工業(yè)精神為核心的格力，要打破“價格低廉一壓價競銷一貿(mào)易摩擦一出口受限一資金短缺一提升產(chǎn)品結構受限”的怪圈，必須同時擁有獨立的技術和市場。為此，不喜拋頭露面的朱江洪，專注于技術；而董明珠則以雷厲風行的營銷手段聞名于業(yè)內(nèi)，兩人正好互補。不過這么一來，人們更多談到的是董明珠。
“先做事再賺錢”，董明珠如面對經(jīng)銷商般強硬地說，“你不能說今天賣格力，明天賣其他品牌，然后再賣一個什么�？照{(diào)不好賣，賣洗衣機；洗衣機不好賣，賣冰箱。我就要你一輩子都做格力空調(diào)�！�
全國各地的格力經(jīng)銷商們，被董明珠要求對格力的企業(yè)文化“絕對認同”。董明珠要以一種不容置疑的態(tài)度，把她的工業(yè)精神推進到格力的渠道里去。
渠道管理，正是董明珠的殺手锏。
1997年12月，在董明珠牽頭下，武漢四家大經(jīng)銷商共同出資組建的湖北格力銷售公司成立，成為國內(nèi)首家廠商合作的股份制區(qū)域性品牌銷售公司。其中，格力只輸出品牌和管理，占有少許股份。新公司作為利益共同體，實現(xiàn)了區(qū)域市場的渠道、網(wǎng)絡、服務統(tǒng)一，成為格力在當?shù)厥袌鲆粋�有力的二級管理機構。經(jīng)銷商的合理利潤得到保障，市場逐步規(guī)范、完善，格力的銷售業(yè)績大增。
這一模式被董明珠復制到其他地區(qū)，這種以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的渠道模式，被業(yè)界冠以“格力模式”。
但市場在變，渠道也充滿變數(shù)。2001年，空調(diào)市場血拼，利益分配問題使格力與這些越來越強勢的銷售公司矛盾四起。同時，價格戰(zhàn)不斷壓低廠家的利潤。董明珠面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
“我的性格是不屈服，積極尋求公平與各方面的平衡，不做無原則的讓步�！倍髦檎f。格力依靠與二三級經(jīng)銷商的良好關系，迅速組建新的銷售公司，穩(wěn)住了局面。同時，董明珠意識到，以渠道為重的格力必須減少流通環(huán)節(jié)才能足夠獲利。她開始著力于渠道扁平化的變革。
2003年8月，董明珠的“削藩”行動悄然展開：增持銷售分公司的股份，強化對其控制。通過逐步削弱各省市大經(jīng)銷商的力量，直接加強與二三級經(jīng)銷商的合作關系。
閃轉(zhuǎn)騰挪間，董明珠重新掌控了渠道。
至此，格力電器向二三級市場的擴張便已順理成章。到2005年底，格力已在全國開設了1．3萬多家專賣店，并對專賣網(wǎng)絡的規(guī)范管理及銷售能力進行了全方位的提升。目前，格力90％的空調(diào)產(chǎn)品通過專賣店及零售終端售出。
于是，腰硬的董明珠堅決不向國美、蘇寧等家電連鎖大賣場低頭。
當“商業(yè)精神”的黃光裕遇到“22業(yè)精神”的董明珠，聽到一句狠話：“不是說有人想賣格力就可以賣的，還要看我愿不愿意給他賣�！�
在格力空調(diào)堅持高端路線，堅持渠道整合的背后，朱江洪和他的技術團隊，成為了董明珠的堅強后盾。
“我的價值就僅僅是錢嗎?”
男主內(nèi)，女主外，似乎是外界對格力的看法。但內(nèi)部人都知道，外號“常有理”的董明珠堅持的“常理”是：自己的原則，自己認為對的。
她在管理上甚至有些自以為是。“只要你走進格力公司，就必須按照我的思維去工作�！彼f得硬梆梆�！罢l違背原則，誰就是我的敵人�！�
董明珠承認自己的霸道和武斷。但她又說，“我絕對不是盲目地霸道和武斷，而是經(jīng)過深入的分析，感覺到一定能實現(xiàn)的時候，才作出這樣的決策�！�
這是一個有著強烈信念的人�！皶锏娜耸侨�，我們也是人，為什么不能像書中一樣生活�！�
董明珠確實像書中的主人公那樣：1995年，她作為格力電器銷售業(yè)績最好的業(yè)務員，被提升為公司的經(jīng)營部部長。當時，貨源緊張，有經(jīng)銷商通過她哥哥來拿貨，被她拒之門外，此后她哥哥十多年沒有和她來往。
“每一個行為都要對自己的企業(yè)負責。我覺得如果不是抱著成就一番事業(yè)的態(tài)度，個人也許可以撈取不少利益，但那肯定是短暫的�！倍髦檎f。
如今董明珠的年薪是55萬。直到2005年，格力才拿出5％的股權獎勵高管。早在2003年有企業(yè)就欲以5000萬元年薪聘請她，她拒絕了，“我的價值就僅僅是錢嗎?我認為不是，是社會對我的認可和評估�！�
(編輯劉青松lqs317@163．com)
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