鐵碗人物御手洗他讓佳能大逆轉(zhuǎn)
來源：發(fā)布時(shí)間：2008-03-05
實(shí)用主義和對(duì)利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強(qiáng)大武器。
45年的職業(yè)生涯里，他都在一家公司實(shí)踐著自己的一句座右銘：永不停息的改革和競爭。他一手揮舞大棒，砍掉不賺錢的非核心業(yè)務(wù)，以提高利潤率為風(fēng)向標(biāo)；一手高舉終身雇傭制的大旗，反對(duì)照搬照抄美國公司的經(jīng)驗(yàn)。
在西方媒體的眼里，他是一位傳統(tǒng)主義者。在日本媒體的眼中，他又成了一個(gè)不按常理出牌的怪人。不管他的個(gè)性到底如何，這位最會(huì)賺錢的CEO，現(xiàn)在又成為日本企業(yè)界最有權(quán)勢(shì)的人。
2006年5月佳能公司時(shí)任總裁御手洗冨士夫被正式選為日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)新會(huì)長。在經(jīng)團(tuán)聯(lián)近60年的歷史中，御手洗冨士夫是第一位來自高新技術(shù)精密儀器制造企業(yè)的會(huì)長，他前面的十任都出身于鋼鐵、電力、汽車等日本傳統(tǒng)主流行業(yè)。
今年已經(jīng)70歲的御手洗冨士夫，還能像他1995年出任佳能集團(tuán)總裁后那樣，以鐵腕手段加上實(shí)用主義復(fù)制他在佳能的變革嗎?
甩掉索尼與柯達(dá)
早在去年末，御手洗菖士夫就接到經(jīng)團(tuán)聯(lián)前任會(huì)長豐田汽車總裁奧田碩的邀請(qǐng)。當(dāng)時(shí)就有分析家擔(dān)心，如果御手洗冨士夫接任，會(huì)對(duì)佳能產(chǎn)生利空，因?yàn)榍皫兹螘?huì)長全都放棄對(duì)企業(yè)的日常管理和經(jīng)營。
結(jié)果，宣稱睡覺是自己惟一休息方式的御手洗菖士夫，只辭去了佳能全球總裁一職，繼續(xù)擔(dān)任佳能全球董事會(huì)主席和CEO。今后，這位佳能的掌舵者，又將成為日本企業(yè)界的公開代言人。
這一任命不僅是對(duì)御手洗冨士夫個(gè)人管理能力的肯定，也是佳能成為市場寵兒的寫照。
僅從數(shù)字上看，佳能已經(jīng)連續(xù)六個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利。在截至今年3月31日的第一財(cái)季，佳能實(shí)現(xiàn)凈利潤9．44億美元，比去年同期增長16％。此外佳能還調(diào)高了截至2006財(cái)年的業(yè)績預(yù)期，稱數(shù)碼相機(jī)需求強(qiáng)勁，尤其是在海外市場。
如果將這些數(shù)字反映到市場地位上，佳能現(xiàn)在不僅是世界上最大的辦公復(fù)印設(shè)備制造商，而且超過了另一家日本公司索尼，成為世界頭號(hào)數(shù)碼相機(jī)制造商。
佳能壟斷世界的決心并沒有因此減弱。就在御手洗冨士夫辭去總裁職務(wù)的發(fā)布會(huì)上，他再一次提出，“在2006--2010年的5年間，我們希望使未達(dá)到世界第一的業(yè)務(wù)升到世界首位，已經(jīng)排名第一的業(yè)務(wù)要更上一層樓�！�
當(dāng)佳能已經(jīng)在直道上快跑時(shí)，索尼還沒有走過彎道。去年6月，索尼任命了歷史上第一位外籍CEO霍華德，希望打破公司的種種禁錮，迅速提升索尼停滯不前的業(yè)績，重新煥發(fā)創(chuàng)新的動(dòng)力。這一年多來，霍華德領(lǐng)導(dǎo)下的變革一直處于各種阻力中。
另一家美國公司柯達(dá)也沒有逃過噩運(yùn)：在經(jīng)歷了連續(xù)6個(gè)季度的虧損后，就在不久前，甚至丟掉了美國市場占有率第一的位置，取而代之的同樣是佳能。
為什么在市場競爭日趨激烈、電子產(chǎn)品更新?lián)Q代加劇的環(huán)境下，佳能卻能甩掉新老對(duì)手，顯示出強(qiáng)大的能量?
現(xiàn)任佳能中國區(qū)總裁小澤秀樹，曾經(jīng)和御手洗冨士夫一起在美國分公司工作。他告訴《英才》記者，實(shí)用主義和對(duì)利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強(qiáng)大武器。
利潤至上
御手洗冨士夫出身于一個(gè)醫(yī)生世家，是佳能創(chuàng)始人之一御手洗毅的侄子。御手洗毅原本是一名婦產(chǎn)科醫(yī)生，因?yàn)閳?jiān)信日本必須工業(yè)化，1933年參與創(chuàng)辦了佳能的前身——“精機(jī)光學(xué)研究所”。
御手洗冨士夫看著自己的三個(gè)哥哥都追隨父親，做了醫(yī)生。而他自己卻有著不同的夢(mèng)想。雖然只會(huì)說日語，但他仍希望能夠周游世界。在讀了一個(gè)法律學(xué)位后他來到佳能，5年后，被派往美國分公司。那一年，御手洗冨士夫還是30歲的小伙子。
這是御手洗冨士夫第一次到國外工作，他的英語不好，上任不久就處于艱難境地，無奈之下只得干起了財(cái)務(wù)工作。結(jié)果發(fā)生了一件事情，對(duì)他的管理生涯產(chǎn)生了重要影響。
當(dāng)時(shí)的美國分公司只有13名員工，營業(yè)額有3'70萬美元。由于第一年的利潤只有區(qū)區(qū)6000美元，引起了美國國稅局的懷疑。
在對(duì)佳能所有賬本進(jìn)行了1個(gè)月的審計(jì)證實(shí)后，國稅局的首席審計(jì)師格雷格給御手洗冨士夫提了一條建議：“回日本去吧。”因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國銀行的定期存款利率是5％，如果利潤率低于5％，還不如存在銀行。
這件事情讓御手洗冨士夫意識(shí)到，“賺取利潤是任何公司的首要目的”，如果沒有利潤，單純的技術(shù)成果、市場規(guī)模都沒有意義。
19日9年，從美國分公司回到日本總部后的六七年中，一直處于被壓抑的狀態(tài)。雖然自己是高管中惟一具有會(huì)計(jì)背景的，但他的建議往往得不到采納。對(duì)于“關(guān)掉不賺錢部門”的美式果斷做法，卻苦于“能想而不能提”。換他當(dāng)家做主后，機(jī)會(huì)來了。
1995年，御手洗冨土夫坐上首席執(zhí)行官的位置，他終于有能力將自己的理想付諸行動(dòng)了，佳能的每一筆投資也開始變得更有價(jià)值。
御手洗冨士夫?qū)⒛繕?biāo)放在了公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。為了減少債務(wù)，他賣掉了那些不賺錢的業(yè)務(wù)，像PC。后來又下令撤銷了6個(gè)虧損部門，包括液晶顯示器、電子打字機(jī)等業(yè)務(wù)，其他的被整合為復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、照相機(jī)和光設(shè)備四個(gè)核心領(lǐng)域。
此前，各個(gè)部門間所產(chǎn)生的派別之爭，成為佳能內(nèi)部資源浪費(fèi)的重要原因。因?yàn)閺囊婚_始，佳能就是一家崇尚技術(shù)至上的公司，過度自由的創(chuàng)新環(huán)境使佳能失去了統(tǒng)一的方向，就像一輛被幾匹烈馬同時(shí)撕扯的馬車，不翻車已屬萬幸。
御手洗菖士夫開始加強(qiáng)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)性。他指導(dǎo)各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人采用統(tǒng)一的資產(chǎn)平穩(wěn)表，例如生產(chǎn)部門和銷售部門由各自為政到密切合作，銷售部門的產(chǎn)品庫存周期縮短了一個(gè)多月時(shí)間。整個(gè)集團(tuán)成為了一體，生產(chǎn)和經(jīng)營的運(yùn)轉(zhuǎn)效率大幅提高。
其他能夠節(jié)約成本的方法，御手洗冨士夫自然也不會(huì)放過。佳能的生產(chǎn)方式就進(jìn)行了改革，員工由坐著改為站立工作。新的生產(chǎn)方式使公司在7年間冨余出來了4．5萬人。過去的二維設(shè)計(jì)改為三維設(shè)計(jì)，這樣在設(shè)計(jì)過程中可以對(duì)相機(jī)進(jìn)行各種改進(jìn)，不僅設(shè)計(jì)成本降低了，而且縮短了新品上市的時(shí)間。
利潤增長速度遠(yuǎn)快于銷售的增長，這成為佳能公司多年的特色。佳能2005年的財(cái)報(bào)顯示：凈利潤為33億美元，比2004財(cái)年增長12％；銷售額為318億美元，比2004年增長8．3％。佳能，這部賺錢機(jī)器仍然在高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
實(shí)用主義
當(dāng)人們講述御手洗冨士夫使佳能大逆轉(zhuǎn)的故事時(shí)，還喜歡將它與另一家日本企業(yè)——日產(chǎn)汽車相對(duì)比。普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，日產(chǎn)的變革是在外國投資者獲得控制權(quán)、國外首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施的，而佳能的奇跡是由本土企業(yè)家甚至是創(chuàng)始人家族成員創(chuàng)造的，這更加來之不易。
實(shí)際上，23年美國市場的打拼，已經(jīng)足以讓一個(gè)原本沒什么管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人改變。更何況，御手洗冨士夫還特別喜歡與
【糾錯(cuò)】
