周紀昌 三大龍頭股的背后布局
來源：發(fā)布時間：2008-03-20
中交股份、振華港機、路橋建設(shè)三家上市公司的資本路徑
周紀昌 三大龍頭股的背后布局
資產(chǎn)重組、整體上市、大非減持、行業(yè)龍頭股……當所有這些足以刺激市場神經(jīng)的字眼都集中在一家公司時，中國交通建設(shè)集團有限公司(以下簡稱中交集團)的任何舉措就顯得格外扎眼。
從國資委的目標來看，已明確提出到2010 年，中央企業(yè)要調(diào)整和重組至80-100 家。在過去三年，中央企業(yè)共有73 家企業(yè)參與了38 次重組，企業(yè)戶數(shù)從196 家減少至目前159 家，按每年10 家左右的速度整合。國務(wù)院國資委主任李榮融曾公開表示，中央企業(yè)要與國際先進企業(yè)對標，將對將、兵對兵、找準差距, 制定趕超計劃。
在這樣一個大背景下，中交集團的橫空出世本身就是央企改革的一個標志性符號。2005 年底，原中國港灣集團和中國路橋集團合并重組為中交集團，涉及資產(chǎn)700 億左右，也是當年資金容量最大的重組。外界的質(zhì)疑是，怎樣保住"港灣"、"路橋"這兩個近30 年的價值數(shù)十億的知名品牌？
此后，不到一年中交集團就在香港成功掛牌上市，募集資金高達24 億美元。她由此成為中國第一家實現(xiàn)境外整體上市的中央企業(yè)。而市場最為好奇的是中交集團的盈利能力能否"1+1 ＞ 2"？
2007 年6 月，路橋建設(shè)披露，公司控股股東中交集團已通過上證所交易系統(tǒng)以大宗交易方式出售1087.7177 萬股公司股份，占總股本2.67%。作為首家上市公司的大非減持，吸引了投資者的廣泛爭議。
下一步，中交集團是否回歸A 股整體上市？旗下的振華港機和路橋建設(shè)是否會私有化？種種猜測，無疑給市場留下了巨大的懸念。
而中央企業(yè)必須成為行業(yè)前三名的鐵令，就像一柄達摩克利斯劍，讓每一位央企領(lǐng)袖們，感受到前所未有的發(fā)展動力與壓力。成立不久的中交集團如何在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，如何在國際上彰顯實力，成為外界鎖定的持續(xù)焦點。
在國資委頒布的《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》中，提出到2010 年要培育出30-50 家具有國際競爭力的大企業(yè)集團，目前央企旗下有13 家位列世界500 強。央企成為世界級的大型企業(yè)集團是未來一大趨勢。
如何利用資本杠桿迅速放大自己的價值，幾乎成了2007 年央企最大的看點。耶魯大學(xué)管理學(xué)院金融經(jīng)濟學(xué)教授陳志武認為"中國在加速資本化的運作，在GDP 增長的同時，也在利用美國式的資本化機器給中國社會創(chuàng)造大量的金融資本，讓美國式的資本秘訣在中國發(fā)揮作用。在政府、企業(yè)和個人將未來收入流通過資本化變現(xiàn)的能力增加之后，'錢'的含義在中國也在改變，今天中國人可以花的'錢'包括過去剩余的收入加部分未來收入的折現(xiàn)值。"2007 年7 月5 日，《英才》記者獨家專訪身為資本市場上中交股份、振華港機和路橋建設(shè)三家上市公司的董事長周紀昌。詳細解盤中交集團從合并成立到資產(chǎn)整合，從H 股整體上市再到?jīng)_擊世界500 強，如何在不到兩年的時間里，跨越了在常規(guī)條件下難以完成的三大步。
眾所周知，美國經(jīng)濟跟其他國家的差別不在別的，而在于它有著讓任何資產(chǎn)、任何未來收入流都能提前變現(xiàn)的證券化、資本化體系。我們關(guān)注央企這個決定中國國家經(jīng)濟命脈的群體, 關(guān)注他們的資本控制力、社會影響力和產(chǎn)業(yè)帶動力，旨在關(guān)注中國未來的經(jīng)濟主權(quán)。我們關(guān)注中交集團在資本市場上的高歌猛進，一方面見證央企的資本化進程, 另一方面探討央企演變?yōu)閲H大公司的必由路徑。
對于資本市場來說，中國交通建設(shè)集團有限公司(以下簡稱中交集團)似乎永遠不會讓投資者感到乏味。她就像資本高速路上的絢麗跑車，一路拉風(fēng)，惹眾人目光。
她只有兩歲，但目前擁有總資產(chǎn)超過1370 億元。
她的主業(yè)是交通基建，但剛剛上市7個月，股價便從上市伊始開盤價7.8 港元飆升至17 港元以上。
她身出名門，由兩家中央直屬企業(yè)集團合并而成，但卻能在一年之內(nèi)完成無縫對接，一年之后順利重組上市，整合的兩家總資產(chǎn)超過700 億元。
她是第一家以新設(shè)合并方式完成央企重組的國有企業(yè)，第一家涉及資產(chǎn)最多的國企整合；第一家完成整體上市的大型國有企業(yè)；上市當年，除金融類公司之外港股最大的IPO；國企大非減持大宗交易第一單。
她還是中國最大的港口建設(shè)及設(shè)計企業(yè)；中國領(lǐng)先的公路、橋梁建設(shè)及設(shè)計企業(yè)；中國最大、世界第三的疏浚企業(yè)；是全球最大的集裝箱起重機制造商。
她有很清晰的目標，就是成為國際化的大公司，進入世界500 強。
但她的管理者卻很低調(diào)。談及周紀昌，甚至是購買了中交集團旗下上市公司股票的中小投資者，也鮮有人清楚他就是這3 家上市公司的董事長。
正因如此，她的身世和經(jīng)歷讓很多投資者感到神秘。他們很想知道：兩家總資產(chǎn)幾百億的央企如何在一年時間內(nèi)完成重組？又如何在一年內(nèi)完成整體上市？中交集團的成功能否成為下一步央企合并浪潮的模版？甚至是中國政府會對攸關(guān)國家經(jīng)濟命運的國有企業(yè)如何布局？
重組：按預(yù)想實現(xiàn)"一桿進洞
"如何保留住兩個價值數(shù)十億的品牌，成了重中之重。
2005年，一個由6 人組成的"合并籌備小組"悄然成立，雙方高層人員對等，它肩負的使命就是在最短的時間內(nèi)完成對中國路橋集團和中國港灣集團的合并重組，組建中國交通基建領(lǐng)域的水路兩棲王牌軍。
第一次見面很簡單。一次簡單的聚會，一次簡單的午飯，在籌備組里挑選了各集團的一名副總裁組建重組工作組，負責(zé)具體的工作。
那時候，周紀昌是中國路橋集團的總裁、黨委書記。
然而，魔鬼卻在細節(jié)之中，很多問題在具體工作中便隨之而生。
首先是人員安置問題。兩家集團總部合計超過500 人，重組后勢必很多人無法進入新的集團公司，如何安置富余人員，是能否迅速完成任務(wù)的關(guān)鍵。
其次是融合問題。能否讓兩家公司在合并后迅速融合，發(fā)揮重組的協(xié)同、疊加效應(yīng)。
最后，是品牌價值怎樣保留的問題。
融合問題，雖然事關(guān)成敗，但在周紀昌看來順勢而為卻也不是難事，“我們原來都是交通部下屬的企業(yè)，文化相似，規(guī)模相近，管理思路相通，盈利情況也相差不多。上有國家重組大型國企方針，下有我們合力才能迎接世界競爭挑戰(zhàn)的需要，合并勢在必然�！�
反而第一和第三個問題成為此次重組的難點，而難點主要來自新設(shè)合并。
根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司合并可以采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。吸收合并一般用于強弱懸殊的公司之間，強者并購弱者，一般比較好處理并購中的問題。
而新設(shè)合并一般用于實力地位相當?shù)墓�，是指兩個或兩個以上的公司合并成一個新公司。新設(shè)合并后，原來所有公司的法人資格都消滅，原公司都應(yīng)到當?shù)毓ど叹洲k理注銷登記手續(xù)。新設(shè)立公司應(yīng)當?shù)焦ど叹洲k理設(shè)立登記手續(xù)，取得法人資格。
由此可見，中國路橋集團和中國港灣集團合并組成中交集團，由于兩家集團實力地位相當，所以合并形式要用新設(shè)合并。
但是，按照法律規(guī)定，新設(shè)成立中國交通建設(shè)集團有限公司，之前就必須注銷掉中國路橋集團和中國港灣集團，如何保留住數(shù)十億的品牌價值，成了重中之重。
因為毫無效仿先例，籌備組一切以集團利益最大化為導(dǎo)向，在他們精心策劃之下，中交集團的重組可以用兩個詞來形容，一個是"移花接木"，一個是"暗度陳倉"。
由中交集團成立兩家子公司--中國路橋工程有限責(zé)任公司和中國港灣工程有限責(zé)任公司接收中國路橋集團和中國港灣集團的包括商標在內(nèi)的無形資產(chǎn)。這就是"移花接木"。
【糾錯】
