案例探討：學(xué)會(huì)激勵(lì)之獎(jiǎng)勵(lì)多少合適？
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò) 發(fā)布時(shí)間：2010-11-04
2002年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾-卡伊曼擁有以色列和美國(guó)雙重國(guó)籍，經(jīng)常兩地往返。一次他從以色列首都一個(gè)酒店打的去機(jī)場(chǎng)，到達(dá)機(jī)場(chǎng)后司機(jī)要求付100元，卡伊曼和他的朋友都認(rèn)為太高了，不合理。結(jié)果出人意料的是司機(jī)沒(méi)討價(jià)還價(jià)，又把車(chē)開(kāi)回酒店，讓他們下車(chē)，“你們重新打車(chē)再去吧，看看是不是這個(gè)價(jià)！”
司機(jī)的行為顯然是不符合經(jīng)濟(jì)理性的，那么是什么讓他這樣做呢？
卡伊曼把心理學(xué)研究和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究結(jié)合在一起，對(duì)人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了嶄新的解釋：人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西，占有的時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的痛苦遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增加100元帶給人的快樂(lè)。
把這一原理應(yīng)用到獎(jiǎng)懲中，我們可以發(fā)現(xiàn)如下的準(zhǔn)則：
1、懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)不對(duì)等，一次懲罰的影響可能需要多次獎(jiǎng)勵(lì)才能平衡。
2、獎(jiǎng)勵(lì)不要變成常規(guī)，否則獎(jiǎng)勵(lì)將不再成為獎(jiǎng)勵(lì)。
有很多企業(yè)在實(shí)際操作中不自覺(jué)的違反了上述準(zhǔn)則。例如，某企業(yè)規(guī)定除崗位工資外，每位員工根據(jù)崗位不同每月還有一千至五千不等的獎(jiǎng)金，此獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)核發(fā)。實(shí)際調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，員工根本沒(méi)有因?yàn)槊吭掳l(fā)放獎(jiǎng)金而熱情高漲，相反卻紛紛抱怨“每月都要扣我們的錢(qián)”，結(jié)果高薪酬帶來(lái)了低滿意。其原因就在于，當(dāng)獎(jiǎng)金變成了常規(guī)應(yīng)得的之后，獎(jiǎng)金就不再成為獎(jiǎng)金，員工更關(guān)注的是扣了多少錢(qián)，而不是多發(fā)了多少錢(qián)。
管理者需要用心去感受員工需要，從企業(yè)的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，有目的、有意識(shí)的引導(dǎo)員工行為，才能設(shè)計(jì)出合理、有效的激勵(lì)模式，使員工充滿活力和工作熱情。
