合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走？
來源：發(fā)布時間：2008-02-03
國企，怎會被人牽著鼻子
均富企業(yè)金融新近一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內(nèi)地公司被境外企業(yè)并購。一時間，各種關(guān)于該不該并購、是不是賤賣、有沒有產(chǎn)業(yè)危機(jī)等問題，被理論界、業(yè)界在媒體上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。然而，不知您是否注意到，并購后，國企在管理方面出現(xiàn)了一些非常有趣的現(xiàn)象：國企將隱性福利向公開收入轉(zhuǎn)變的同時，外企在中國卻將公開收入轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性福利；我們學(xué)人家把單位的食堂賣了，人家卻建起了食堂；我們剛剛?cè)∠髽I(yè)的社會功能，人家又開始為員工建宿舍、托兒所……。這不禁讓我想起一段關(guān)于鄉(xiāng)下人進(jìn)城后的感慨的笑話：俺們剛吃上肉，你們又改吃素了；俺們剛?cè)⑸舷眿D，你們又獨(dú)身了；俺們打工春節(jié)剛能回家，你們過節(jié)又開始出門旅游了；俺們剛能歇會兒不用擦汗，你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛吃飽穿暖，你們又開始減肥了；俺們都想往城里跑，你們又到鄉(xiāng)下來建度假村了……。引用這段笑話并非嘲笑國企，國企越來越像外企，外企卻越來越像國企，我們真是迷茫��！更多的，是為國企在合資企業(yè)文化整合中，認(rèn)不清管理的本質(zhì)，盲目跟風(fēng)而著急。
國企在改制中引入外資，除了資本本身的吸引力，更多的是想學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)理念，用外企的先進(jìn)管理模式、經(jīng)營模式和文化理念來武裝自己。因此，借引入之契機(jī)，對舊有的不適應(yīng)市場的文化要素做大的變革——勞動關(guān)系一律聘用制；待遇公開化，取消各種隱性福利待遇；“以崗定薪”，體現(xiàn)不同崗位之間的待遇差別；那些“工齡”、“資歷”不適合再提了，取而代之的是“能力”、“績效”，把員工和企業(yè)的關(guān)系界定為“市場化的勞資關(guān)系”；企業(yè)辦社會？不成！企業(yè)是企業(yè)，社會是社會，學(xué)校、醫(yī)院、食堂都要市場化！——文化氛圍有種全盤西化的趨勢，正如有位負(fù)責(zé)企業(yè)文化的國企領(lǐng)導(dǎo)說：“與外商合資后，不知不覺中企業(yè)文化跟著外方公司的文化走了�！�
企業(yè)并購中的“強(qiáng)”和“弱”
國企向外企學(xué)習(xí)的東西，往往是管理的表象，外在的做法，并非本質(zhì)。管理的目的是為了提高效益和效率，所有可以達(dá)到管理目的的做法都是好方法。中國有特殊的國情、民情和文化，我們以前在管理上做得不夠好，并不一定是手段錯了，也許是更多綜合原因造成的，外企的管理做法是建立在外國文化土壤之上的，我們應(yīng)分辨清楚，再拿來為我所用。在這一點(diǎn)上，外企做得很好，他們時刻不忘管理的本質(zhì)和目的，進(jìn)入中國后，會根據(jù)中國的國情和文化調(diào)整做法，讓管理出效益。
在企業(yè)并購中，企業(yè)雙方合并后會產(chǎn)生文化的交匯、沖突乃至融合，企業(yè)文化發(fā)生變異，是再正常不過的事情。而且合資方有文化強(qiáng)勢方和文化弱勢方之分，決定強(qiáng)弱勢的因素包括：哪種文化在社會中占了主流、合資雙方的股權(quán)比例、談判地位、管理變革的話語權(quán)屬于誰（例如，誰是董事長，誰是總經(jīng)理）、人員構(gòu)成比例如何等等。在文化的融合中，強(qiáng)勢方的文化因子會更多地被保留下來，而弱勢方的文化則往往要進(jìn)行大幅度的變革。當(dāng)然，除了雙方力量的對比之外，管理層的經(jīng)營意圖，也對文化匯合后的變革趨勢起著重要作用。無論如何，在并購過程中，如果不對文化進(jìn)行有意識地整合和引導(dǎo)，往往會出現(xiàn)強(qiáng)勢壓倒弱勢的情況。
為什么國企文化相對于外企文化成了弱勢一方？而今，在很多管理者、學(xué)者看來，國企文化成了“不適應(yīng)發(fā)展”的代名詞。筆者曾經(jīng)做過一個非正式的調(diào)查，讓被調(diào)查者在1分鐘內(nèi)分別說出對于“國企”和“外企”的印象，用一個或幾個詞來表示。調(diào)查對象有幾十人，其中不乏國企、外企內(nèi)部的人。結(jié)果出人意外的集中，對于“國企”的描述多圍繞著“壟斷”、“管理體制僵化”、“缺乏活力”、“懶散”、“大鍋飯”、“落后陳舊”等等；相對應(yīng)的，對于外企卻不吝于冠以各種美好的詞匯，“積極”、“高效率”、“市場化”，甚至有人給出的回答是“讓人向往”！雖然在經(jīng)過思考后，人們也能想起很多成功的國企，以及國企文化中的積極因素，但對國企文化的第一印象無疑是令人遺憾的。前文提到的企業(yè)對自身文化一竿子打死、全盤否定的現(xiàn)象，決不僅僅存在于外資參與的國企改制中，而是存在于所有形式的改制中。
在長期的發(fā)展中，我們的國企積累了豐厚的、優(yōu)秀的文化底蘊(yùn)，例如家庭式的關(guān)懷氛圍、忠誠、奉獻(xiàn)、吃苦精神等等，都激勵著一代又一代人創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績。然而，這些文化要素都是零碎的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)地提煉和整合，更不用說被大眾熟知、接受和執(zhí)行。表面看上去，我們的國企中不乏各種口號、宣傳欄，但口號只是口號，其背后有什么內(nèi)涵、什么操作方法、怎么管理、是否適合企業(yè)，都是一片空白。這樣的文化形式也與外企形成了鮮明對比。外企的企業(yè)文化是精練的表述和具體的操作方法，員工知道怎么去做，并且必須去做，新來的人也容易被“同化”。兩相比較之下，強(qiáng)弱立現(xiàn)。我們迷失了自己，所以只好跟著別人走，被人牽著鼻子走。
然而，該不該跟著別人走？我們在前面提出了“強(qiáng)勢”和“弱勢”的界定。值得注意的是，強(qiáng)勢文化未必就是“好的”，弱勢文化未必就是“壞的”，能夠提升員工行為、推動企業(yè)發(fā)展的才是好的。
國企，該“找回自己”了
國企，該“找回自己”了！
并購企業(yè)的文化整合，從來就不是簡單化的一刀切就能解決的。在并購前，國企要對自身的文化做一個全面的提煉和總結(jié)：我的傳統(tǒng)是什么？哪些因素對我現(xiàn)在的發(fā)展是不利的？哪些因素是要發(fā)揚(yáng)提倡的？管理和文化如何互相反映、互相促進(jìn)？對此類的重大問題，必須有一個全面的認(rèn)識，才能在和并購方的談判中、并購后的管理整合中真正發(fā)出自己的聲音。而且，只要經(jīng)過系統(tǒng)地準(zhǔn)備、積極地應(yīng)對，國企完全可能在新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、新的發(fā)展形勢下，對自身的文化傳統(tǒng)進(jìn)行揚(yáng)棄和提升，這其中并不乏成功先例。
T公司是省內(nèi)最大、行業(yè)知名的制造型國企，面臨著國際著名的S集團(tuán)百分百的股權(quán)收購。然而，T公司并沒有象國內(nèi)大多數(shù)公司那樣，盲目跟風(fēng)外企文化，而是在收購前，請咨詢公司為雙方的企業(yè)文化做了全面的梳理、提煉和整合，為企業(yè)未來的文化建設(shè)、管理提升、提出了方向。顯而易見，由于T公司與S集團(tuán)成長的市場環(huán)境、民族及地域文化等因素的差異，導(dǎo)致了企業(yè)在價值觀、經(jīng)營理念和組織制度等文化要素上的差別。
合資企業(yè)文化如何整合呢？第一步就是要挖掘T公司隱藏于企業(yè)文化現(xiàn)象背后的文化因子，第二步是與S集團(tuán)的文化進(jìn)行對比，總結(jié)出兩者在發(fā)展策略、執(zhí)行手段等方面的異同。在比較雙方文化差異，充分考慮到地域、傳統(tǒng)等因素對企業(yè)文化的影響，以及企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營管理等要素的文化要求基礎(chǔ)上，T公司總結(jié)出自身下一步要繼續(xù)弘揚(yáng)的理念，要借股權(quán)變更契機(jī)融匯進(jìn)來的S集團(tuán)的理念，明確企業(yè)文化的建設(shè)方向。在此基礎(chǔ)上，T公司建立了既適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)、又適應(yīng)自身特點(diǎn)的方法和流程，提高了企業(yè)認(rèn)知度和美譽(yù)度，從而獲得了更多的社會資源、市場機(jī)會，為實(shí)現(xiàn)“與國際接軌”的目標(biāo)打下了良好基礎(chǔ)�？梢�，在與外資融合過程中，不能盲目學(xué)習(xí)任何一方的表象管理做法，而應(yīng)認(rèn)真分析雙方文化，解析管理難點(diǎn)，制定出適合的管理方法，才能解決管理難題。
國企對于自身文化的提煉總結(jié)，必須是客觀地反映現(xiàn)實(shí)的，而非表面文章。不能再走以前企業(yè)文化建設(shè)的那條老路了，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄了；了解自己的長處和短處，也要學(xué)習(xí)別人的長處，避開別人的短處�？傊�，就是不要再被人牽著鼻子走了！
�。ㄗ髡呦当本┤蔬_(dá)方略管理咨詢有限公司董事長）
【糾錯】
