如何管理好維修技工
來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2008-02-03
維修技工，是保證企業(yè)的機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)行、生產(chǎn)服務(wù)流程平穩(wěn)順暢、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定有序的基礎(chǔ)保障力量。
在連續(xù)生產(chǎn)作業(yè)的過(guò)程中，如果關(guān)鍵設(shè)備，或者動(dòng)力系統(tǒng)、能源系統(tǒng)出現(xiàn)故障，生產(chǎn)作業(yè)停頓下來(lái)，故障排除不及時(shí)，后果可想而知。即使是服務(wù)行業(yè)，比如，酒店賓館的中央空調(diào)、超市的貨梯、證券營(yíng)業(yè)部的大屏幕等出現(xiàn)故障，如果不馬上排除故障，就會(huì)因無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)而降低服務(wù)質(zhì)量。這時(shí)，就需要維修技工大顯身手了。
但是，在企業(yè)中，維修技工屬于生產(chǎn)與服務(wù)的輔助人員，對(duì)企業(yè)的價(jià)值沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，大部分企業(yè)對(duì)這部分人員的管理沒(méi)有引起足夠重視，存在很多的盲點(diǎn)，從而導(dǎo)致設(shè)備運(yùn)行效率低下，生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)性差，生產(chǎn)服務(wù)效率不高，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。
那么，如何改變這種現(xiàn)狀呢？下面以Z公司為例，探討一下改變過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
公司背景
Z公司是南方一家中型針織生產(chǎn)企業(yè), 有十幾年的歷史。產(chǎn)品以內(nèi)銷為主,部分出口到歐美及東南亞地區(qū)，擁有針織機(jī)1500臺(tái)，員工3000余人。公司設(shè)有專門(mén)負(fù)責(zé)維修的“維修工程部”，下有機(jī)械電氣等各類技工共51人。負(fù)責(zé)針織機(jī)和10部電梯的維修保養(yǎng)，總計(jì)12000平米廠房的水電安裝和維護(hù)，各車(chē)間的空調(diào)、風(fēng)扇的維修和保養(yǎng)，各類工程維修工具的制作等工作。
企業(yè)管理病況描述
經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)、管理方面基本穩(wěn)定。但是，隨著設(shè)備的逐步老化，故障越來(lái)越多，維修時(shí)間不斷加長(zhǎng)，影響到了正常生產(chǎn)。同時(shí)，設(shè)備的保養(yǎng)不及時(shí)，有些應(yīng)做的保養(yǎng)，長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有人做；各部門(mén)申請(qǐng)的工程改建或新建工程項(xiàng)目，遲遲得不到完成，也沒(méi)有回復(fù)。各部門(mén)對(duì)維修部的抱怨越來(lái)越多，而維修部從上到下卻抱怨事情太多，人手不足，忙不過(guò)來(lái)。
解決之道
針對(duì)以上情況，筆者組織Ｚ公司專項(xiàng)小組對(duì)此進(jìn)行了深入的調(diào)研，通過(guò)分析和診斷，為Ｚ公司設(shè)計(jì)了以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作為基礎(chǔ)的解決方案。整個(gè)工作分為資料的收集與分析、綜合診斷、方案制定三個(gè)階段。
資料的收集與分析
1.組織架構(gòu)及人員編制分析
從下圖可以看出，Z公司維修部門(mén)分為主管、組長(zhǎng)、技工三個(gè)層級(jí)，主管的管理幅度為11人，組長(zhǎng)的管理幅度為8~12人，副工程師協(xié)助主管工作，三級(jí)技工和技術(shù)員協(xié)助組長(zhǎng)工作。主要問(wèn)題有：
第一，主管應(yīng)該負(fù)責(zé)整個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)管理工作，不應(yīng)該直接管理一線的具體維修事務(wù)。但該部門(mén)的主管，除了管理直接下屬副工程師和三個(gè)區(qū)的組長(zhǎng)外，還負(fù)責(zé)管理工程組7名技工，顯然管理層級(jí)和管理線路都有問(wèn)題。另外，工程組沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)管理人員，現(xiàn)場(chǎng)控制不能到位。
第二，副工程師協(xié)助主管管理全部門(mén)的工作，由他兼任水電組長(zhǎng)，會(huì)影響對(duì)其他組的管理，同時(shí)也會(huì)降低水電組的現(xiàn)場(chǎng)控制效率。
第三，由于維修工沒(méi)有分出等級(jí)，致使職業(yè)階梯設(shè)計(jì)不夠合理，基層員工升遷機(jī)會(huì)太少，從而使他們失去工作積極性。
2.問(wèn)卷調(diào)查分析
在組織架構(gòu)及人員編制分析的基礎(chǔ)上，圍繞該部門(mén)的組織、崗位、內(nèi)部運(yùn)行、分工及協(xié)作等問(wèn)題，采用李克特五點(diǎn)法設(shè)計(jì)單選題調(diào)查問(wèn)卷。李克特五點(diǎn)法的特點(diǎn)是所有選項(xiàng)的答案從1~5共五項(xiàng)。1表示完全不好；2表示不太好；3表示一般；4表示比較好；5表示很好。被調(diào)查者選1得1分，選2得2分，依此類推。為了掌握更多更具體的信息，還設(shè)計(jì)一些開(kāi)放題，由填寫(xiě)者自由回答。18名該部人員參加問(wèn)卷調(diào)查，平均得分3.1分，說(shuō)明該部門(mén)管理水平一般，需要改進(jìn)的空間很多。分值低于平均值的項(xiàng)目有：
從表中得分可以看出：該部門(mén)在士氣、職責(zé)劃分、管理人員數(shù)量、分工、組織結(jié)構(gòu)等方面存在問(wèn)題。
在開(kāi)放題所表述出來(lái)的信息中，主要問(wèn)題是：部門(mén)管理區(qū)域大，管理人員跟進(jìn)不足；崗位職責(zé)不清，管理和技能職責(zé)不清，互相推諉責(zé)任；人手不足，保養(yǎng)工作不到位，很多工程事項(xiàng)沒(méi)有做；新人多，工作效率低；缺乏有效的考核激勵(lì)，不能調(diào)動(dòng)員工積極性等等。
這些都正好印證了在組織結(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。
3.深度訪談
依據(jù)以上收集的信息，工作小組又?jǐn)M定了深度訪談提綱。對(duì)部門(mén)內(nèi)部員工、生產(chǎn)一線的內(nèi)部客戶，進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的訪談，進(jìn)一步認(rèn)定前面分析得出的結(jié)論，了解問(wèn)題的具體表現(xiàn)。訪談對(duì)象包括：該部門(mén)各級(jí)人員、其它各部門(mén)與維修部有主要關(guān)聯(lián)的人員。以下選錄部分訪談內(nèi)容供讀者參考。
對(duì)維修部某組長(zhǎng)訪談的部分記錄:
問(wèn)：您的工作量是大還是�。空�(qǐng)您說(shuō)明原因。
答：工作量大，現(xiàn)在壓著很多事沒(méi)做。例如：自動(dòng)間的集成器，從來(lái)都沒(méi)有進(jìn)行過(guò)清理；電柜、抽風(fēng)機(jī)的清理及保養(yǎng)也沒(méi)有做，只能壓后。原因是人手不夠，生手多、熟手少。
問(wèn)：您部門(mén)各成員之間的協(xié)作怎樣？
答：我們每個(gè)月都會(huì)對(duì)工作進(jìn)行編排，但員工與員工之間協(xié)作不好。
問(wèn)：您在工作中最大的困難是什么？
答：最大的困難就是人手問(wèn)題。另外就是各組之間的協(xié)調(diào)難，有時(shí)下面的人會(huì)與外面比較待遇，致使他們有情緒，管理起來(lái)比較困難。
對(duì)某生產(chǎn)主管訪談的部分記錄：
問(wèn)：維修部在您部門(mén)主要做了哪些工作？
答：當(dāng)機(jī)器壞了的時(shí)候，就會(huì)派人來(lái)修。平時(shí)對(duì)機(jī)器做一些保養(yǎng)，我們想做一些工具的時(shí)候，也找他們。
問(wèn)：您對(duì)他們哪些工作滿意，哪些工作不滿意?
答：滿意的是維修速度比較快，因?yàn)樗麄円才掠绊懮a(chǎn)。不滿意的地方是保養(yǎng)很不到位，我們申請(qǐng)的很多制作單遲遲完不成，催他們便說(shuō)很忙。比如，我們?nèi)ツ甑咨暾?qǐng)做200個(gè)車(chē)仔，做了四個(gè)月，才完成不到100個(gè)，我們車(chē)間都周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)。
4.薪酬調(diào)查
參照當(dāng)?shù)貎杉逸^權(quán)威人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查，Z公司技工的平均工資與當(dāng)?shù)赝惣脊すべY中點(diǎn)比低14%，不符合Z公司“薪酬領(lǐng)先同行水平”的政策。
綜合診斷
通過(guò)以上信息收集和分析，工作小組對(duì)Z公司的維修部作出如下綜合診斷：
1.維修部的工作不能滿足設(shè)備保養(yǎng)維修要求及廠部工作要求，影響到生產(chǎn)的正常進(jìn)行，并且存在較大的安全隱患；維修部工作的滯后已經(jīng)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的短板，需要盡快加長(zhǎng)。
2.人手不足，影響工作任務(wù)的完成。
3.工資水平偏低，工作壓力大，導(dǎo)致技工流失嚴(yán)重(年度流失率高達(dá)62.4%)。
4.對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)不到位，很多應(yīng)該做的保養(yǎng)工作沒(méi)有做。
5.不能按期完成工程維修任務(wù)，有些是無(wú)限期拖后。
6.統(tǒng)籌計(jì)劃安排亂，對(duì)工作的監(jiān)督控制不力。
7.各組的管理控制及協(xié)調(diào)均不到位，工程維修組沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)管理人員，水電組現(xiàn)場(chǎng)管理弱。
8.各成員團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)不足，相互協(xié)作不夠，影響到工作的完成。
9.缺乏有效激勵(lì)機(jī)制，員工工作效率不高。
10.職務(wù)名稱混亂，員工的晉升路徑不明確。
改進(jìn)方案
依據(jù)以上的調(diào)查、分析、診斷，工作小組作出了維修部的工作改進(jìn)方案。
1.調(diào)整組織架構(gòu)及人員編制
具體調(diào)整如下：
第一，水電組及工程維修組各增加1名組長(zhǎng)，副工程師專職協(xié)助主管管理及解決難題。
第二，由于工作區(qū)域大，作業(yè)場(chǎng)地分散，在每個(gè)區(qū)設(shè)一名高級(jí)技工作為組長(zhǎng)的輔助管理人員，加大現(xiàn)場(chǎng)管理力度。
第三，增加人手，在每個(gè)區(qū)域增加1名技工，加上兩名組長(zhǎng)，人員總編制由原來(lái)的51名增加到56名。
第四，增加上升通道和職位階梯。技能通道：一級(jí)技工—二級(jí)技工—三級(jí)技工—高級(jí)技工—正副工程師；管理通道：高級(jí)技工—組長(zhǎng)—主管。通過(guò)編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，規(guī)范各級(jí)職務(wù)的任職資格，對(duì)一級(jí)升二級(jí)、二級(jí)升三級(jí)不限名額，達(dá)到任職資格要求者便可晉升，工程師及管理崗位按定編人數(shù)晉升，無(wú)位不升。
【糾錯(cuò)】
