多元化掀翻澳柯瑪
來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2008-03-04
坐上冰柜的頭把交椅后，下一步該向何處發(fā)展，成為魯群生的第一次抉擇。
因?yàn)槎嘣瓜碌牧沂棵麊紊�，這次又多了澳柯瑪。2006年“五一”黃金周的前夕，澳柯瑪集團(tuán)高層已難以享受到過(guò)節(jié)的氣氛。因?yàn)檫@個(gè)久負(fù)盛名的集團(tuán)，如今淪落到無(wú)力責(zé)償高達(dá)19個(gè)多億的上市公司資金占用集團(tuán)時(shí)，公司股權(quán)被凍結(jié)，等待的救命稻草是政府的重組方案和輸血資金。
澳柯瑪（600336 SH）資金占用事發(fā)后，很多人指責(zé)是原掌舵者魯群生的多元化戰(zhàn)略之傷。公開(kāi)資料顯示，整個(gè)集團(tuán)近幾年來(lái)新投資的業(yè)務(wù)確實(shí)反映出多元化導(dǎo)致虧損和資金失血的問(wèn)題。通過(guò)疏理澳柯瑪集團(tuán)有關(guān)的資料，一位產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，這個(gè)企業(yè)在對(duì)外擴(kuò)張的道路上其實(shí)歷經(jīng)了兩個(gè)多元化階段。
在掌門人魯群生的帶領(lǐng)下，早期的澳柯瑪以冰柜產(chǎn)品成名，主要面向非家庭用戶，到了1994年前后，澳柯瑪坐上了這個(gè)市場(chǎng)的頭把交椅。下一步該向何處發(fā)展，成為魯群生的第一次抉擇。于是，相關(guān)多元化路線的大眾消費(fèi)品陸續(xù)進(jìn)入魯群生的“菜單”：空調(diào)、彩電、電熱水器以及電冰箱等等。
這一輪多元化，在專家的眼中，已經(jīng)算是一個(gè)敗筆。因?yàn)閺谋衿鸺业陌目卢敚溆闹匾来a還是為海外巨頭代工，并沒(méi)有掌握冰柜產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，其后的多元化發(fā)展更沒(méi)有如海爾那樣從冰箱發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累，在同城巨頭家電領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中，澳柯瑪與海爾相比顯得有些先天不足。專家認(rèn)為，如果魯群生再沉住氣一些，多做冰柜技術(shù)方面的開(kāi)拓，逐步入侵洋巨頭占領(lǐng)的冰柜中高端市場(chǎng)，恐怕遠(yuǎn)比后來(lái)的境遇要好。
而魯群生追逐大眾化家電產(chǎn)品一時(shí)利潤(rùn)的結(jié)果恰恰是，很快白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變薄的毛利。澳柯瑪在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終無(wú)法進(jìn)入到第一集團(tuán)，從2005年報(bào)中可以看到，澳柯瑪空調(diào)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入是7.7億元，而青島海爾（600690 SH）同年空調(diào)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入是近76.7億，相差幾乎10倍。在家電陣營(yíng)的夾擊中，澳柯瑪又逐漸喪失了在冰柜業(yè)務(wù)上的龍頭地位。2005年，澳柯瑪冰箱和冰柜業(yè)務(wù)收入加在一起，不敵青島海爾冰柜一項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入。
2002年之后可算是澳柯瑪?shù)牡诙味嘣�，�?jù)說(shuō)魯群生開(kāi)始帶領(lǐng)澳柯瑪向“海爾、海信不做的領(lǐng)域”突圍。于是，除了冰柜、空調(diào)等家電業(yè)務(wù)外，人們看到了澳柯瑪令人眼花繚亂的各種新產(chǎn)業(yè)：鋰電、海洋生物、電動(dòng)自行車、自動(dòng)售貨機(jī)、房地產(chǎn)、金融、IT、MP3等林林總總的戰(zhàn)略新方向，號(hào)稱“19大門類”。而那些后投資的、與家電主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)，到了2005年不是被迫中斷，就是難以盈利。
細(xì)看之下，不難發(fā)現(xiàn)，澳柯瑪自2000年上市募集到7.8億元資金卻無(wú)法滿足這些新上馬業(yè)務(wù)的消耗，實(shí)際上集團(tuán)占用的資金大多被用于“新興業(yè)務(wù)的發(fā)展和制冷主業(yè)的研發(fā)上”。如此看來(lái)，澳柯瑪之?dāng)☆H有些被逼無(wú)奈的味道。
海爾曾經(jīng)為多元化苦惱過(guò)，長(zhǎng)虹曾經(jīng)為多元化陣痛過(guò)，然而，在家電業(yè)里，似乎沒(méi)有一家企業(yè)像澳柯瑪，以這般慘烈的方式敗北。
企業(yè)多元化曾幾何時(shí)是一曲多么響亮的號(hào)角，但時(shí)過(guò)境遷，眼看著澳柯瑪在資金鏈條上奄奄一息和未知的個(gè)人前途，澳柯瑪教父魯群生也有黯然傷神的時(shí)候。
在諸多“事后諸葛”的評(píng)判中，首當(dāng)其沖是企業(yè)決策者的一意孤行或者盲目草率。只是，澳柯瑪集團(tuán)錯(cuò)誤決策的剎車機(jī)制在哪里？澳柯瑪旗下上市公司的監(jiān)督機(jī)制又在哪里？
【糾錯(cuò)】
