誰是最堅(jiān)固的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
來源：發(fā)布時(shí)間：2008-03-11
超越人情的制度文化
如果說，有一樣?xùn)|西是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的雙面刃，那它就是“人情”二字。中國(guó)的老板一般都很重情義，誰當(dāng)年跟著老板經(jīng)過艱難困苦，創(chuàng)業(yè)成功后少不了“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個(gè)新的臺(tái)階。
當(dāng)老牛帶著8個(gè)人，背水一戰(zhàn)的時(shí)候，他首先想到的是要制定公司未來發(fā)展一系列的制度。
在呼和浩特一個(gè)偏僻的賓館里，這9個(gè)人在一個(gè)會(huì)議室足足討論了好幾天。其中一個(gè)重點(diǎn)就是股權(quán)結(jié)構(gòu)。凡是董事會(huì)成員至少拿出30萬元參股，用老牛的話說，這樣每個(gè)人加入這家公司都有一定的“深度”，“雖然有的人只到膝蓋，有的人已經(jīng)深入到下巴”。
“雖然我們并不知道能不能發(fā)財(cái)，但是至少先按著有利共享、有害共擔(dān)來做。”凡事不管是好的壞的，事先都說好，這是牛根生從創(chuàng)業(yè)初期就開始的一個(gè)做法，這為蒙牛后來快速發(fā)展掃清了不少的障礙。
而在蒙牛發(fā)展的過程中，大到公司治理，小到節(jié)約糧食的制度不斷地出臺(tái)。比如蒙牛董事會(huì)章程中明確規(guī)定，總裁一般只干兩屆，最多不超過三屆；董事長(zhǎng)、黨委書記、總裁要分設(shè)；高管成員的子女不允許到蒙牛工作等。
甚至高層團(tuán)隊(duì)每個(gè)月定期組織的打球等活動(dòng)也制度化，還要考查出勤率。一位進(jìn)入公司不久的中層開玩笑地說，“剛來的時(shí)候，我在想，這是一家什么公司？連吃飯這種小事都管著你？”
營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，感化、影響自己的員工，這正是老牛的“如意算盤”。馬云認(rèn)為，很多時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長(zhǎng)最快，能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對(duì)，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長(zhǎng)處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長(zhǎng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。
復(fù)星集團(tuán)同樣為人才的發(fā)展，制定量化了考核指標(biāo)。一向被認(rèn)為是集團(tuán)中口才第一的梁信軍怎么也沒想到，在一次人才測(cè)評(píng)中，自己的“表達(dá)能力”居然被評(píng)為不及格。梁信軍很不服氣，于是找來同事們打聽，以自己的口才怎么會(huì)得這么低的分？原來問題出在他的過分表達(dá)上，每次和員工談話，都沒有給對(duì)方留足夠發(fā)表意見的時(shí)間。
“那么，好，我把手表放在桌上，每次談話10分鐘，一定讓你講夠7分鐘，我再開始說。就這一項(xiàng)，徹底改變了員工對(duì)我的評(píng)價(jià)�！�
這只是眾多人才管理措施中的一項(xiàng)。對(duì)于不稱職的人，復(fù)星則借鑒了“彼得原理”，大造輿論和心理環(huán)境，比如把“90%的人都晉升到了自己不勝任的位置”，還提出了“引進(jìn)老師”的概念。復(fù)星房地產(chǎn)的銷售公司曾引進(jìn)了臺(tái)灣人當(dāng)總經(jīng)理，臺(tái)灣人干了兩年離職后，原來的總經(jīng)理重新上崗，年薪從原來的十幾萬漲到60萬。梁說這就是“引進(jìn)老師”的效用。
復(fù)星的高層在作戰(zhàn)略決策時(shí)的程序也很有特色，他們?cè)诎才艑I(yè)的兩個(gè)人發(fā)言之前，其他人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由專業(yè)的這兩個(gè)人發(fā)言。聽了兩撥人的辯論后，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)再作決定。這樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)外表現(xiàn)的永遠(yuǎn)都是最高智商的那個(gè)人的水平。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)秘訣四
只有永恒的企業(yè)利益
再有前瞻性的公司領(lǐng)袖也不可能預(yù)知未來所有的利益問題，這就需要用智慧去解決。
蒙牛引入外資后，董事會(huì)需要進(jìn)入外資股東代表、獨(dú)立董事。讓誰退出董事會(huì)，這是一個(gè)關(guān)系到個(gè)人切身利益的敏感話題。
牛根生在大會(huì)上，首先說自己退出，其他成員都不同意。牛根生就提議，“那就無記名投票，大家先寫出誰不能退出�！�
董事長(zhǎng)、黨委書記、液體奶總經(jīng)理……按照職責(zé)的大小，這些保留的董事會(huì)成員被挑出來了，剩下的也就退出了。
“不讓我退出，其實(shí)是他們害怕股票跌了，手里的股權(quán)不值錢了�！迸８难凵窠器铩Ｅ８f，經(jīng)營(yíng)中的98%是有關(guān)人性，只要換位思考，將對(duì)方關(guān)心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。
為了安撫那些年齡偏大，但經(jīng)驗(yàn)豐富，并且當(dāng)年冒著風(fēng)險(xiǎn)拿出錢來的股東，牛根生另外成立了一個(gè)“出資人委員會(huì)”，這個(gè)委員會(huì)雖然沒有決策權(quán)，卻有建議權(quán)，每個(gè)月管理層還要向他們匯報(bào)工作。
但一段時(shí)間過后，這個(gè)委員會(huì)里幾乎沒有成員了，他們紛紛被各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)去出謀劃策，甚至成為一線的主力。這個(gè)當(dāng)初為了緩解不滿情緒的組織也失去了功效。
當(dāng)時(shí)，“任何一個(gè)元老被其他公司挖過去，都是蒙牛的損失”。老牛不經(jīng)意間，又透露出自己的秘密。
給每個(gè)創(chuàng)始人重新審視自己、培養(yǎng)自己的機(jī)會(huì)，制定這樣一種機(jī)制，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期共同合作的秘訣。
在復(fù)星，創(chuàng)始人之一的談劍甚至一度主動(dòng)淡出過復(fù)星的管理工作，休整、充電了幾個(gè)月后，又回到團(tuán)隊(duì)中。
梁信軍很贊成她的選擇，“我們5個(gè)人，都在高速公路上走，現(xiàn)在5個(gè)車道的速度是一樣的，但是如果有一個(gè)人的車子出了毛病，明顯慢下來，你總不能始終在快車道上占著。在復(fù)星，只有永恒的企業(yè)利益，沒有永恒的個(gè)人關(guān)系�！�
同樣，1993年成立的華旗資訊，一開始只有馮軍一個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)有核心的6人團(tuán)隊(duì)。馮軍的管理理念也開始變化，華旗資訊這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始以“六贏”為準(zhǔn)則。
當(dāng)遇到重大分歧時(shí)，華旗擁有解決問題的一個(gè)重要規(guī)則，那就是按照“六贏”理念作決策。哪種決策更符合六贏，更能夠讓參與合作的六方合理利益都得到滿足，就會(huì)采取哪種決策。例如兩個(gè)成員提出兩個(gè)方案，都是為了公司更好的發(fā)展，那應(yīng)該采取哪個(gè)方案呢？這時(shí)候我們就會(huì)用“六贏”衡量，看哪一個(gè)方案最符合“六贏”，就用哪一個(gè)，而那些只有四贏或者五贏的方案雖然也是為了華旗更好的發(fā)展，但不能被采用。
選接班人，總是一個(gè)容易觸動(dòng)高管離職的引點(diǎn)。即使被很多企業(yè)領(lǐng)袖奉為崇拜對(duì)象的杰克·韋爾奇在選擇了伊美爾特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候選人離開。當(dāng)年的柳傳志，為了讓楊元慶和郭為兩個(gè)愛將一個(gè)也不走，將聯(lián)想一分為二。
去年底的一場(chǎng)蒙牛全球選總裁活動(dòng)，最后還是花落自家，現(xiàn)年39歲的楊文俊當(dāng)選。有人批評(píng)說這是一場(chǎng)精心制造的“做秀”和品牌營(yíng)銷。但不管怎樣，從老牛的角度來看，能讓內(nèi)部的其他人心服口服。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)秘訣五
相同的價(jià)值觀
“狼和狗雖然長(zhǎng)得很像，但生性絕對(duì)不同。”馬云在談到淘寶網(wǎng)的誕生時(shí)，總會(huì)提到當(dāng)初，自己手下的員工是如何在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)帖，請(qǐng)大家注意這個(gè)當(dāng)時(shí)規(guī)模還相當(dāng)小的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。因?yàn)樘詫毢桶⒗锇桶偷睦砟钍且恢碌摹?fontiYJdazBn0BQqrrxk
相同的理念和價(jià)值觀，正是一批創(chuàng)業(yè)者走到一起的根本原因。2004年發(fā)生在天獅集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人集體離職事件，就集中折射出不同價(jià)值觀的人，是不可能共創(chuàng)一番事業(yè)的。
天獅原本是一家典型的家族式企業(yè)，公司內(nèi)部很多中高層之間都有親戚關(guān)系。天獅自2002年起，開始引進(jìn)在直銷業(yè)有資深經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，于是駱超、王君平、錢港基等人進(jìn)駐天獅，并占駐著重要位置。
這些人都曾是安利公司的高管，他們招募進(jìn)來的員工大多是安利的舊部。這樣，原有的勢(shì)力和新生力量產(chǎn)生了沖突。
但凡優(yōu)秀的企業(yè)，一定會(huì)有自己鮮明的價(jià)值觀和企業(yè)文化。
阿里巴巴總部辦公室內(nèi)有著被命名為摩天崖、光明頂、達(dá)摩院、百花谷之類的各種會(huì)議室，而阿里巴巴幾乎每年都要舉辦“西湖論劍”。馬云酷愛金庸小說式的語言，他將阿里巴巴管理層最認(rèn)同的一些觀念歸結(jié)為9大價(jià)值觀，并稱之為“獨(dú)孤九劍”。
2001—2003年，在阿里巴巴經(jīng)歷最為艱難也最為關(guān)鍵的3年中，馬云還推行過三種“毛澤東式”的管理運(yùn)動(dòng)。以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想;以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力;以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對(duì)客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。
而在蒙牛廠區(qū)里，四處可見各種標(biāo)語:“現(xiàn)金為王”；“看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠”；“如果你有智慧，請(qǐng)你拿出來；如果你缺少智慧，請(qǐng)你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請(qǐng)你離開”……
這些直白的話語，也集中體現(xiàn)出老牛心中的企業(yè)文化。
在蒙牛上市前，公司曾經(jīng)引進(jìn)三位外部的職業(yè)經(jīng)理人，其中一位是專門做投資的。當(dāng)上市成功后，這位經(jīng)理人感覺在蒙牛的空間不是特別大，正好當(dāng)時(shí)同在內(nèi)蒙的小肥羊需要上市，想邀請(qǐng)他去。
“沒問題�！崩吓Ｒ豢诖饝�(yīng)下來，但提出要讓小肥羊的老總跟自己打招呼，并且發(fā)一個(gè)正式的文過來，采用借調(diào)的形式。
民營(yíng)企業(yè)本來是一個(gè)來去自由的地方，但老牛卻想通過這種方式，讓員工找到以前國(guó)有企業(yè)的歸屬感。他希望，每一個(gè)從公司走出去的員工，都能很自豪地告訴別人，自己在蒙牛呆過。
“因?yàn)闊o論你現(xiàn)在是否還在這家公司，它已經(jīng)在你的生命歷程中做下了記號(hào)。”其實(shí)，手中的沙子抓得太緊，反而容易滑落。攤平你的手掌，給它自由呼吸的空間，也許反而握得牢。
如果說，有一樣?xùn)|西是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的雙面刃，那它就是“人情”二字。中國(guó)的老板一般都很重情義，誰當(dāng)年跟著老板經(jīng)過艱難困苦，創(chuàng)業(yè)成功后少不了“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個(gè)新的臺(tái)階。
當(dāng)老牛帶著8個(gè)人，背水一戰(zhàn)的時(shí)候，他首先想到的是要制定公司未來發(fā)展一系列的制度。
在呼和浩特一個(gè)偏僻的賓館里，這9個(gè)人在一個(gè)會(huì)議室足足討論了好幾天。其中一個(gè)重點(diǎn)就是股權(quán)結(jié)構(gòu)。凡是董事會(huì)成員至少拿出30萬元參股，用老牛的話說，這樣每個(gè)人加入這家公司都有一定的“深度”，“雖然有的人只到膝蓋，有的人已經(jīng)深入到下巴”。
“雖然我們并不知道能不能發(fā)財(cái)，但是至少先按著有利共享、有害共擔(dān)來做。”凡事不管是好的壞的，事先都說好，這是牛根生從創(chuàng)業(yè)初期就開始的一個(gè)做法，這為蒙牛后來快速發(fā)展掃清了不少的障礙。
而在蒙牛發(fā)展的過程中，大到公司治理，小到節(jié)約糧食的制度不斷地出臺(tái)。比如蒙牛董事會(huì)章程中明確規(guī)定，總裁一般只干兩屆，最多不超過三屆；董事長(zhǎng)、黨委書記、總裁要分設(shè)；高管成員的子女不允許到蒙牛工作等。
甚至高層團(tuán)隊(duì)每個(gè)月定期組織的打球等活動(dòng)也制度化，還要考查出勤率。一位進(jìn)入公司不久的中層開玩笑地說，“剛來的時(shí)候，我在想，這是一家什么公司？連吃飯這種小事都管著你？”
營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，感化、影響自己的員工，這正是老牛的“如意算盤”。馬云認(rèn)為，很多時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長(zhǎng)最快，能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對(duì)，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長(zhǎng)處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長(zhǎng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。
復(fù)星集團(tuán)同樣為人才的發(fā)展，制定量化了考核指標(biāo)。一向被認(rèn)為是集團(tuán)中口才第一的梁信軍怎么也沒想到，在一次人才測(cè)評(píng)中，自己的“表達(dá)能力”居然被評(píng)為不及格。梁信軍很不服氣，于是找來同事們打聽，以自己的口才怎么會(huì)得這么低的分？原來問題出在他的過分表達(dá)上，每次和員工談話，都沒有給對(duì)方留足夠發(fā)表意見的時(shí)間。
“那么，好，我把手表放在桌上，每次談話10分鐘，一定讓你講夠7分鐘，我再開始說。就這一項(xiàng)，徹底改變了員工對(duì)我的評(píng)價(jià)�！�
這只是眾多人才管理措施中的一項(xiàng)。對(duì)于不稱職的人，復(fù)星則借鑒了“彼得原理”，大造輿論和心理環(huán)境，比如把“90%的人都晉升到了自己不勝任的位置”，還提出了“引進(jìn)老師”的概念。復(fù)星房地產(chǎn)的銷售公司曾引進(jìn)了臺(tái)灣人當(dāng)總經(jīng)理，臺(tái)灣人干了兩年離職后，原來的總經(jīng)理重新上崗，年薪從原來的十幾萬漲到60萬。梁說這就是“引進(jìn)老師”的效用。
復(fù)星的高層在作戰(zhàn)略決策時(shí)的程序也很有特色，他們?cè)诎才艑I(yè)的兩個(gè)人發(fā)言之前，其他人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由專業(yè)的這兩個(gè)人發(fā)言。聽了兩撥人的辯論后，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)再作決定。這樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)外表現(xiàn)的永遠(yuǎn)都是最高智商的那個(gè)人的水平。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)秘訣四
只有永恒的企業(yè)利益
再有前瞻性的公司領(lǐng)袖也不可能預(yù)知未來所有的利益問題，這就需要用智慧去解決。
蒙牛引入外資后，董事會(huì)需要進(jìn)入外資股東代表、獨(dú)立董事。讓誰退出董事會(huì)，這是一個(gè)關(guān)系到個(gè)人切身利益的敏感話題。
牛根生在大會(huì)上，首先說自己退出，其他成員都不同意。牛根生就提議，“那就無記名投票，大家先寫出誰不能退出�！�
董事長(zhǎng)、黨委書記、液體奶總經(jīng)理……按照職責(zé)的大小，這些保留的董事會(huì)成員被挑出來了，剩下的也就退出了。
“不讓我退出，其實(shí)是他們害怕股票跌了，手里的股權(quán)不值錢了�！迸８难凵窠器铩Ｅ８f，經(jīng)營(yíng)中的98%是有關(guān)人性，只要換位思考，將對(duì)方關(guān)心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。
為了安撫那些年齡偏大，但經(jīng)驗(yàn)豐富，并且當(dāng)年冒著風(fēng)險(xiǎn)拿出錢來的股東，牛根生另外成立了一個(gè)“出資人委員會(huì)”，這個(gè)委員會(huì)雖然沒有決策權(quán)，卻有建議權(quán)，每個(gè)月管理層還要向他們匯報(bào)工作。
但一段時(shí)間過后，這個(gè)委員會(huì)里幾乎沒有成員了，他們紛紛被各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)去出謀劃策，甚至成為一線的主力。這個(gè)當(dāng)初為了緩解不滿情緒的組織也失去了功效。
當(dāng)時(shí)，“任何一個(gè)元老被其他公司挖過去，都是蒙牛的損失”。老牛不經(jīng)意間，又透露出自己的秘密。
給每個(gè)創(chuàng)始人重新審視自己、培養(yǎng)自己的機(jī)會(huì)，制定這樣一種機(jī)制，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期共同合作的秘訣。
在復(fù)星，創(chuàng)始人之一的談劍甚至一度主動(dòng)淡出過復(fù)星的管理工作，休整、充電了幾個(gè)月后，又回到團(tuán)隊(duì)中。
梁信軍很贊成她的選擇，“我們5個(gè)人，都在高速公路上走，現(xiàn)在5個(gè)車道的速度是一樣的，但是如果有一個(gè)人的車子出了毛病，明顯慢下來，你總不能始終在快車道上占著。在復(fù)星，只有永恒的企業(yè)利益，沒有永恒的個(gè)人關(guān)系�！�
同樣，1993年成立的華旗資訊，一開始只有馮軍一個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)有核心的6人團(tuán)隊(duì)。馮軍的管理理念也開始變化，華旗資訊這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始以“六贏”為準(zhǔn)則。
當(dāng)遇到重大分歧時(shí)，華旗擁有解決問題的一個(gè)重要規(guī)則，那就是按照“六贏”理念作決策。哪種決策更符合六贏，更能夠讓參與合作的六方合理利益都得到滿足，就會(huì)采取哪種決策。例如兩個(gè)成員提出兩個(gè)方案，都是為了公司更好的發(fā)展，那應(yīng)該采取哪個(gè)方案呢？這時(shí)候我們就會(huì)用“六贏”衡量，看哪一個(gè)方案最符合“六贏”，就用哪一個(gè)，而那些只有四贏或者五贏的方案雖然也是為了華旗更好的發(fā)展，但不能被采用。
選接班人，總是一個(gè)容易觸動(dòng)高管離職的引點(diǎn)。即使被很多企業(yè)領(lǐng)袖奉為崇拜對(duì)象的杰克·韋爾奇在選擇了伊美爾特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候選人離開。當(dāng)年的柳傳志，為了讓楊元慶和郭為兩個(gè)愛將一個(gè)也不走，將聯(lián)想一分為二。
去年底的一場(chǎng)蒙牛全球選總裁活動(dòng)，最后還是花落自家，現(xiàn)年39歲的楊文俊當(dāng)選。有人批評(píng)說這是一場(chǎng)精心制造的“做秀”和品牌營(yíng)銷。但不管怎樣，從老牛的角度來看，能讓內(nèi)部的其他人心服口服。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)秘訣五
相同的價(jià)值觀
“狼和狗雖然長(zhǎng)得很像，但生性絕對(duì)不同。”馬云在談到淘寶網(wǎng)的誕生時(shí)，總會(huì)提到當(dāng)初，自己手下的員工是如何在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)帖，請(qǐng)大家注意這個(gè)當(dāng)時(shí)規(guī)模還相當(dāng)小的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。因?yàn)樘詫毢桶⒗锇桶偷睦砟钍且恢碌摹?fontiYJdazBn0BQqrrxk
相同的理念和價(jià)值觀，正是一批創(chuàng)業(yè)者走到一起的根本原因。2004年發(fā)生在天獅集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人集體離職事件，就集中折射出不同價(jià)值觀的人，是不可能共創(chuàng)一番事業(yè)的。
天獅原本是一家典型的家族式企業(yè)，公司內(nèi)部很多中高層之間都有親戚關(guān)系。天獅自2002年起，開始引進(jìn)在直銷業(yè)有資深經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，于是駱超、王君平、錢港基等人進(jìn)駐天獅，并占駐著重要位置。
這些人都曾是安利公司的高管，他們招募進(jìn)來的員工大多是安利的舊部。這樣，原有的勢(shì)力和新生力量產(chǎn)生了沖突。
但凡優(yōu)秀的企業(yè)，一定會(huì)有自己鮮明的價(jià)值觀和企業(yè)文化。
阿里巴巴總部辦公室內(nèi)有著被命名為摩天崖、光明頂、達(dá)摩院、百花谷之類的各種會(huì)議室，而阿里巴巴幾乎每年都要舉辦“西湖論劍”。馬云酷愛金庸小說式的語言，他將阿里巴巴管理層最認(rèn)同的一些觀念歸結(jié)為9大價(jià)值觀，并稱之為“獨(dú)孤九劍”。
2001—2003年，在阿里巴巴經(jīng)歷最為艱難也最為關(guān)鍵的3年中，馬云還推行過三種“毛澤東式”的管理運(yùn)動(dòng)。以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想;以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力;以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對(duì)客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。
而在蒙牛廠區(qū)里，四處可見各種標(biāo)語:“現(xiàn)金為王”；“看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠”；“如果你有智慧，請(qǐng)你拿出來；如果你缺少智慧，請(qǐng)你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請(qǐng)你離開”……
這些直白的話語，也集中體現(xiàn)出老牛心中的企業(yè)文化。
在蒙牛上市前，公司曾經(jīng)引進(jìn)三位外部的職業(yè)經(jīng)理人，其中一位是專門做投資的。當(dāng)上市成功后，這位經(jīng)理人感覺在蒙牛的空間不是特別大，正好當(dāng)時(shí)同在內(nèi)蒙的小肥羊需要上市，想邀請(qǐng)他去。
“沒問題�！崩吓Ｒ豢诖饝�(yīng)下來，但提出要讓小肥羊的老總跟自己打招呼，并且發(fā)一個(gè)正式的文過來，采用借調(diào)的形式。
民營(yíng)企業(yè)本來是一個(gè)來去自由的地方，但老牛卻想通過這種方式，讓員工找到以前國(guó)有企業(yè)的歸屬感。他希望，每一個(gè)從公司走出去的員工，都能很自豪地告訴別人，自己在蒙牛呆過。
“因?yàn)闊o論你現(xiàn)在是否還在這家公司，它已經(jīng)在你的生命歷程中做下了記號(hào)。”其實(shí)，手中的沙子抓得太緊，反而容易滑落。攤平你的手掌，給它自由呼吸的空間，也許反而握得牢。
【糾錯(cuò)】
