財(cái)富５００強(qiáng)如何選拔經(jīng)理人
來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2008-03-11
假如你是一家醫(yī)藥公司的CEO，近期有三名消費(fèi)者因使用你們的藥品，發(fā)生了胃部不適等中毒癥狀，消息傳來(lái)，你如何應(yīng)對(duì)記者的采訪？
同一天，你接到無(wú)數(shù)消費(fèi)者的投訴電話(huà)，怎么處理？碰巧，有位下屬前來(lái)向你抱怨他對(duì)工作的不滿(mǎn)，你該如何做？
更湊巧的是，這一天，你還必須向董事會(huì)遞交一份戰(zhàn)略報(bào)告，你的郵箱里還堆滿(mǎn)了需要當(dāng)天處理的信件……
假如所有這些都發(fā)生在8個(gè)小時(shí)內(nèi)，你該如何應(yīng)對(duì)？
刷新人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域
也許你已經(jīng)意識(shí)到，這是一種情景面試的方法。在財(cái)富500強(qiáng)中，有70%的公司都在運(yùn)用它來(lái)篩選他們的高級(jí)人才。
他們使用的，正是1970年美國(guó)兩位組織心理學(xué)家威廉·白翰姆（William C. Byham）博士與道格拉斯·布里（Douglas W. Bray）博士首創(chuàng)的情景面試方法，兩位博士率先將評(píng)估中心的理念和實(shí)際模型從軍隊(duì)引入企業(yè)管理。
作為DDI咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人兼CEO,當(dāng)威廉·白翰姆又一次來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，他帶來(lái)了中文版的《培養(yǎng)接班人》一書(shū)。這是他21本著作中惟一的中文版。
到達(dá)中國(guó)并接受《英才》記者采訪的當(dāng)天，正好是白翰姆70歲的生日。盡管飛機(jī)誤點(diǎn)導(dǎo)致行李丟失，但這絲毫沒(méi)有打擾白翰姆吃中餐的雅興，在餃子、面條等很“中國(guó)”的宴席氛圍中，他慶祝了自己的壽辰。
喜愛(ài)中國(guó)文化到骨子里的白翰姆，最常說(shuō)的一句中國(guó)諺語(yǔ)是“千軍易得，一將難求”。這是他從事人力資源設(shè)計(jì)研究30多年來(lái)，體會(huì)最深的一句話(huà)。
當(dāng)初，他也沒(méi)有想到，正是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章改變了自己的職業(yè)生涯；他更沒(méi)有想到，他的研究竟成了人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域里的一個(gè)里程碑。
30多年前，還在一家大型零售公司工作的白翰姆，運(yùn)用了AT&T公司道格拉斯·布里發(fā)明的評(píng)鑒中心體系，幫助這家快速發(fā)展中的公司尋找到了一批合適的經(jīng)理人才。
1970年8月，白翰姆在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇文章《評(píng)鑒中心：尋找未來(lái)經(jīng)理人》（Assessment Centers for Spotting Future Managers），迅速引起了媒體和一些大公司的注意。殼牌和福特汽車(chē)公司率先使用這種評(píng)鑒方法。
看到巨大的市場(chǎng)前景，白翰姆和布里成立了DDI公司，在20世紀(jì)70年代，不用做廣告的DDI迅速獲得了成功。
如何選擇經(jīng)理人
截至2006年9月，DDI公司已在全球26個(gè)國(guó)家和地區(qū)成立了75家辦事處，70%的客戶(hù)為財(cái)富500強(qiáng)公司。DDI在中國(guó)，已為包括上海通用、杜邦、羅氏等眾多知名企業(yè)提供了成功服務(wù)。
“我們成功的關(guān)鍵，在于我們有自己的技術(shù)，我們?cè)诠陀脝T工的時(shí)候非常謹(jǐn)慎�！卑缀材方忉�?zhuān)澳憧梢詥?wèn)問(wèn)DDI的員工，他們都是經(jīng)過(guò)DDI選拔和培養(yǎng)的，我們投入了你想象不到的巨大資金�！�
在DDI工作了7年，已經(jīng)升任大中華區(qū)總裁的劉偉師，是從臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理的位置上被調(diào)過(guò)來(lái)的。但是，在升任臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理之前，他已經(jīng)在公司的人才儲(chǔ)備庫(kù)里了。
在中國(guó)大陸業(yè)務(wù)急速增加的情況下，DDI上海區(qū)需要一個(gè)總經(jīng)理，一般人的想法，根據(jù)劉偉師在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)，來(lái)大陸工作是沒(méi)有問(wèn)題的。但是，他卻告訴記者，“他們最后一個(gè)才考慮到我�！�
原因很簡(jiǎn)單：臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定，同樣需要?jiǎng)�。但是選拔并不是那么簡(jiǎn)單，幾個(gè)月后，他被通知去匹茲堡評(píng)鑒中心做測(cè)評(píng)。劉很生氣，“我在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)那么好，為什么還必須要通過(guò)什么評(píng)鑒中心？”
“我們就是希望能夠用一些客觀的，而非主觀的指標(biāo)來(lái)選拔人才�！卑缀材氛f(shuō)道，“這套系統(tǒng)不光是用在客戶(hù)身上，在DDI公司內(nèi)部同樣要嚴(yán)格按照這套程序。”
DDI服務(wù)客戶(hù)的時(shí)候，也有一定的選擇性。首先，需要得到客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合，而不僅是人力資源部門(mén)的認(rèn)可。其次，客戶(hù)的公司信息有一定的透明度。
做大公司經(jīng)理人的考官
為某一個(gè)職位選擇對(duì)的人，只是人才測(cè)評(píng)體系中很小的一部分。DDI所做的，是設(shè)計(jì)一整套測(cè)評(píng)系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)人才進(jìn)入公司，關(guān)于這個(gè)人的情況，諸如優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，適合發(fā)展的方向，以及重點(diǎn)培訓(xùn)的能力都被一一列出。
接下來(lái)，便是“提升”能力的階段，再往后，才是人盡其才�！斑x、訓(xùn)、用、留四個(gè)字可以概括我們的主要業(yè)務(wù)�！盌DI亞太區(qū)總裁陳俐同掰著手指，慢慢解釋。
摩托羅拉天津設(shè)廠就是一個(gè)典型案例。由于陳俐同所在的馬來(lái)西亞檳城，是摩托羅拉建廠最成功的范例，于是，將檳城的高級(jí)人才選來(lái)做天津的高級(jí)負(fù)責(zé)人，是最簡(jiǎn)單好用的方法。
但是，因?yàn)閮傻氐乩�、文化等相差很大，很難說(shuō)一個(gè)在檳城做的好的人，到了天津就一定能做好。于是，DDI的顧問(wèn)們，在與摩托羅拉總部溝通之后，單獨(dú)設(shè)計(jì)了一套摩托羅拉內(nèi)部測(cè)評(píng)體系，包括測(cè)評(píng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。
按照這種方法，摩托羅拉天津工廠的人才體系建立起來(lái)，一直保持良好發(fā)展。豐田在美國(guó)建立第一家分公司的時(shí)候，也遇到類(lèi)似的問(wèn)題。
陳俐同印象最深的，還是惠而浦印度公司選擇總經(jīng)理的事情。當(dāng)時(shí)，惠而浦已經(jīng)委托獵頭公司挑選到了兩位候選人，又從內(nèi)部選拔了一個(gè)候選人。至于選擇三個(gè)人中的哪個(gè)，惠而浦決定通過(guò)專(zhuān)業(yè)的測(cè)評(píng)來(lái)選擇。
在美國(guó)匹茲堡的評(píng)鑒中心，三位候選人分別進(jìn)入了三個(gè)房間。內(nèi)部的環(huán)境控制是一樣的，三位候選人面臨一個(gè)公正的平臺(tái)。做測(cè)評(píng)的，是有多年經(jīng)驗(yàn)的DDI公司行為學(xué)和心理學(xué)專(zhuān)家，惠而浦公司在拿到報(bào)告后，根據(jù)報(bào)告結(jié)果，與專(zhuān)家討論后進(jìn)行選擇。
陳俐同至今還清晰地記得，最后選出的那位經(jīng)理人學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，很快適應(yīng)并帶動(dòng)了惠而浦印度公司的發(fā)展。
中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最關(guān)鍵的10大技能
1. 激勵(lì)他人
2. 建立充滿(mǎn)信任的環(huán)境
3. 留住人才
4. 領(lǐng)導(dǎo)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
5.建立成功的合作關(guān)系
6. 為結(jié)果而授權(quán)
7. 領(lǐng)導(dǎo)變革
8. 實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能
9. 重視不同意見(jiàn)
10. 建立績(jī)效目標(biāo)
資料來(lái)源：《中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力》調(diào)研，DDI新聞中心
同一天，你接到無(wú)數(shù)消費(fèi)者的投訴電話(huà)，怎么處理？碰巧，有位下屬前來(lái)向你抱怨他對(duì)工作的不滿(mǎn)，你該如何做？
更湊巧的是，這一天，你還必須向董事會(huì)遞交一份戰(zhàn)略報(bào)告，你的郵箱里還堆滿(mǎn)了需要當(dāng)天處理的信件……
假如所有這些都發(fā)生在8個(gè)小時(shí)內(nèi)，你該如何應(yīng)對(duì)？
刷新人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域
也許你已經(jīng)意識(shí)到，這是一種情景面試的方法。在財(cái)富500強(qiáng)中，有70%的公司都在運(yùn)用它來(lái)篩選他們的高級(jí)人才。
他們使用的，正是1970年美國(guó)兩位組織心理學(xué)家威廉·白翰姆（William C. Byham）博士與道格拉斯·布里（Douglas W. Bray）博士首創(chuàng)的情景面試方法，兩位博士率先將評(píng)估中心的理念和實(shí)際模型從軍隊(duì)引入企業(yè)管理。
作為DDI咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人兼CEO,當(dāng)威廉·白翰姆又一次來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，他帶來(lái)了中文版的《培養(yǎng)接班人》一書(shū)。這是他21本著作中惟一的中文版。
到達(dá)中國(guó)并接受《英才》記者采訪的當(dāng)天，正好是白翰姆70歲的生日。盡管飛機(jī)誤點(diǎn)導(dǎo)致行李丟失，但這絲毫沒(méi)有打擾白翰姆吃中餐的雅興，在餃子、面條等很“中國(guó)”的宴席氛圍中，他慶祝了自己的壽辰。
喜愛(ài)中國(guó)文化到骨子里的白翰姆，最常說(shuō)的一句中國(guó)諺語(yǔ)是“千軍易得，一將難求”。這是他從事人力資源設(shè)計(jì)研究30多年來(lái)，體會(huì)最深的一句話(huà)。
當(dāng)初，他也沒(méi)有想到，正是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章改變了自己的職業(yè)生涯；他更沒(méi)有想到，他的研究竟成了人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域里的一個(gè)里程碑。
30多年前，還在一家大型零售公司工作的白翰姆，運(yùn)用了AT&T公司道格拉斯·布里發(fā)明的評(píng)鑒中心體系，幫助這家快速發(fā)展中的公司尋找到了一批合適的經(jīng)理人才。
1970年8月，白翰姆在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇文章《評(píng)鑒中心：尋找未來(lái)經(jīng)理人》（Assessment Centers for Spotting Future Managers），迅速引起了媒體和一些大公司的注意。殼牌和福特汽車(chē)公司率先使用這種評(píng)鑒方法。
看到巨大的市場(chǎng)前景，白翰姆和布里成立了DDI公司，在20世紀(jì)70年代，不用做廣告的DDI迅速獲得了成功。
如何選擇經(jīng)理人
截至2006年9月，DDI公司已在全球26個(gè)國(guó)家和地區(qū)成立了75家辦事處，70%的客戶(hù)為財(cái)富500強(qiáng)公司。DDI在中國(guó)，已為包括上海通用、杜邦、羅氏等眾多知名企業(yè)提供了成功服務(wù)。
“我們成功的關(guān)鍵，在于我們有自己的技術(shù)，我們?cè)诠陀脝T工的時(shí)候非常謹(jǐn)慎�！卑缀材方忉�?zhuān)澳憧梢詥?wèn)問(wèn)DDI的員工，他們都是經(jīng)過(guò)DDI選拔和培養(yǎng)的，我們投入了你想象不到的巨大資金�！�
在DDI工作了7年，已經(jīng)升任大中華區(qū)總裁的劉偉師，是從臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理的位置上被調(diào)過(guò)來(lái)的。但是，在升任臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理之前，他已經(jīng)在公司的人才儲(chǔ)備庫(kù)里了。
在中國(guó)大陸業(yè)務(wù)急速增加的情況下，DDI上海區(qū)需要一個(gè)總經(jīng)理，一般人的想法，根據(jù)劉偉師在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)，來(lái)大陸工作是沒(méi)有問(wèn)題的。但是，他卻告訴記者，“他們最后一個(gè)才考慮到我�！�
原因很簡(jiǎn)單：臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定，同樣需要?jiǎng)�。但是選拔并不是那么簡(jiǎn)單，幾個(gè)月后，他被通知去匹茲堡評(píng)鑒中心做測(cè)評(píng)。劉很生氣，“我在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)那么好，為什么還必須要通過(guò)什么評(píng)鑒中心？”
“我們就是希望能夠用一些客觀的，而非主觀的指標(biāo)來(lái)選拔人才�！卑缀材氛f(shuō)道，“這套系統(tǒng)不光是用在客戶(hù)身上，在DDI公司內(nèi)部同樣要嚴(yán)格按照這套程序。”
DDI服務(wù)客戶(hù)的時(shí)候，也有一定的選擇性。首先，需要得到客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合，而不僅是人力資源部門(mén)的認(rèn)可。其次，客戶(hù)的公司信息有一定的透明度。
做大公司經(jīng)理人的考官
為某一個(gè)職位選擇對(duì)的人，只是人才測(cè)評(píng)體系中很小的一部分。DDI所做的，是設(shè)計(jì)一整套測(cè)評(píng)系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)人才進(jìn)入公司，關(guān)于這個(gè)人的情況，諸如優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，適合發(fā)展的方向，以及重點(diǎn)培訓(xùn)的能力都被一一列出。
接下來(lái)，便是“提升”能力的階段，再往后，才是人盡其才�！斑x、訓(xùn)、用、留四個(gè)字可以概括我們的主要業(yè)務(wù)�！盌DI亞太區(qū)總裁陳俐同掰著手指，慢慢解釋。
摩托羅拉天津設(shè)廠就是一個(gè)典型案例。由于陳俐同所在的馬來(lái)西亞檳城，是摩托羅拉建廠最成功的范例，于是，將檳城的高級(jí)人才選來(lái)做天津的高級(jí)負(fù)責(zé)人，是最簡(jiǎn)單好用的方法。
但是，因?yàn)閮傻氐乩�、文化等相差很大，很難說(shuō)一個(gè)在檳城做的好的人，到了天津就一定能做好。于是，DDI的顧問(wèn)們，在與摩托羅拉總部溝通之后，單獨(dú)設(shè)計(jì)了一套摩托羅拉內(nèi)部測(cè)評(píng)體系，包括測(cè)評(píng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。
按照這種方法，摩托羅拉天津工廠的人才體系建立起來(lái)，一直保持良好發(fā)展。豐田在美國(guó)建立第一家分公司的時(shí)候，也遇到類(lèi)似的問(wèn)題。
陳俐同印象最深的，還是惠而浦印度公司選擇總經(jīng)理的事情。當(dāng)時(shí)，惠而浦已經(jīng)委托獵頭公司挑選到了兩位候選人，又從內(nèi)部選拔了一個(gè)候選人。至于選擇三個(gè)人中的哪個(gè)，惠而浦決定通過(guò)專(zhuān)業(yè)的測(cè)評(píng)來(lái)選擇。
在美國(guó)匹茲堡的評(píng)鑒中心，三位候選人分別進(jìn)入了三個(gè)房間。內(nèi)部的環(huán)境控制是一樣的，三位候選人面臨一個(gè)公正的平臺(tái)。做測(cè)評(píng)的，是有多年經(jīng)驗(yàn)的DDI公司行為學(xué)和心理學(xué)專(zhuān)家，惠而浦公司在拿到報(bào)告后，根據(jù)報(bào)告結(jié)果，與專(zhuān)家討論后進(jìn)行選擇。
陳俐同至今還清晰地記得，最后選出的那位經(jīng)理人學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，很快適應(yīng)并帶動(dòng)了惠而浦印度公司的發(fā)展。
中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最關(guān)鍵的10大技能
1. 激勵(lì)他人
2. 建立充滿(mǎn)信任的環(huán)境
3. 留住人才
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6. 為結(jié)果而授權(quán)
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8. 實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能
9. 重視不同意見(jiàn)
10. 建立績(jī)效目標(biāo)
資料來(lái)源：《中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力》調(diào)研，DDI新聞中心
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