吳志陽 微利產(chǎn)業(yè)挖取高利潤
來源：發(fā)布時間：2008-03-20
僑興家族的美國勢力
吳志陽 微利產(chǎn)業(yè)挖取高利潤
一家歷時15 年的民營企業(yè)，兩家美國上市公司，三張手機(jī)牌照，父子四人……所有的這一切見證了一個家族的興起。
2007 年5 月3 日，僑興環(huán)球的全資子公司僑興移動通信公司在美國紐約證券交易所成功掛牌，中電通信（CECT）借殼僑興移動成為國內(nèi)第一家登陸紐約證券交易所的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。
對于中電通信董事長吳志陽來說，這是一個新的高度。2002 年僑興斥資3.16億收購中電通信，吳志陽僅帶著一名財務(wù)人員從惠州北上，用了5 年的時間在資本市場修成正果。
外界評論說，中電通信的上市淡化了僑興環(huán)球董事局主席吳瑞林對其大兒子吳志陽"影子式"的影響，是中國家族企業(yè)第二代崛起的信號，"吳志陽成為紐交所上市公司里最年輕的董事長，已經(jīng)有了獨(dú)立的企業(yè)家風(fēng)范"。這一年吳志陽34 歲。
紐交所三顧C(jī)ECT
對于上市地的選擇，吳志陽確實(shí)費(fèi)了幾番周折。
中電通信在資本市場上的勝利，業(yè)界有不同的聲音，主要認(rèn)為，CECT只有300萬臺左右的規(guī)模，2.6%的市場份額，這些指標(biāo)都難以支撐一家紐交所的上市公司。
同樣的疑問我們拋給了吳志陽：紐交所看重CECT 哪一點(diǎn)？
"他們最看重的是我們差異化的產(chǎn)品，還有我們的盈利能力。"吳志陽說。
那么，業(yè)界所質(zhì)疑的市場份額究竟帶來了多高的利潤率呢？據(jù)僑興移動通信（NYSE:QXM）所發(fā)布的2007 年第一季度財報顯示，其營業(yè)收入為7.182 億元（9300萬美元），運(yùn)營利潤為1.341 億元（1740萬美元），凈利潤為1.051 億元（1360 萬美元），手機(jī)銷售量為75.3 萬部。平均每部手機(jī)為凈利潤的貢獻(xiàn)為18.06 美元。
除此之外，吳志陽還有足夠的其他證據(jù)來證明自己在紐交所的受歡迎程度。
僑興移動最初的計劃上市地并不是紐交所，而是納斯達(dá)克，"為我們做上市保薦的承銷商希望我們在納斯達(dá)克上市，他們覺得我們是科技企業(yè)，一般科技企業(yè)都在納斯達(dá)克上市。"
不過吳志陽最終還是確定在紐交所掛牌，他有如下兩種考慮：
其一，僑興環(huán)球已經(jīng)在1999 年登陸納斯達(dá)克，成為當(dāng)時國內(nèi)最早在該交易所上市的企業(yè)，"如果再選擇納斯達(dá)克，就沒什么意思了，這樣的選擇也不符合集團(tuán)的整體布局"；
其二，吳志陽認(rèn)為紐交所是世界上最大的證券交易市場，這對CECT 的品牌提升大有幫助，"我們現(xiàn)在上市的這個交易平臺跟諾基亞、摩托羅拉都是同一個交易平臺，這樣可提升CECT 的知名度"。
而據(jù)公開的資料稱，對于上市地的選擇，吳志陽確實(shí)費(fèi)了幾番周折，最初的計劃是登陸香港聯(lián)交所，經(jīng)過一年的思考之后，上市地點(diǎn)變更為美國納斯達(dá)克，而且跟納斯達(dá)克已經(jīng)有了實(shí)際性接觸。至于僑興移動最終放棄香港，主要原因是香港聯(lián)交所已有多家同行，"去年國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，會讓僑興移動的上市以及盈利能力受到懷疑，僑興移動在香港聯(lián)交所獲得的市盈率也不能跟紐交所同日而語"，外界評論說。
在對吳志陽的采訪中《英才》記者了解到，選擇紐交所除了戰(zhàn)略上的考慮之外，紐交所與吳志陽之間三顧茅廬的故事也起到了很大的推動作用。
"紐交所從一開始就派了一個全球副總裁跟我們談，希望我們能夠在紐交所上市。沒多久，紐交所的常務(wù)副總裁又跟我見面。之后沒多久，也就是去年，紐交所的總裁也來了，在釣魚臺國賓館單獨(dú)會見我。他們的服務(wù)非常到位，盛情難卻。"
除了紐交所的三位高管對吳志陽進(jìn)行游說，紐交所中國區(qū)的代表，也從頭到尾對僑興移動的上市工作進(jìn)行跟蹤服務(wù)，所有的這一切都讓吳志陽感到榮耀。
吳瑞林力挺CECT
吳瑞林先后募集的1億多美元資金部分用于力挺CECT。
"其實(shí)老吳一直在暗中培養(yǎng)他，鍛煉他，讓他獨(dú)立。"僑興集團(tuán)辦公室的一負(fù)責(zé)人說。
僑興移動之所以如此受紐交所的青睞，這與吳瑞林的戰(zhàn)略布局密不可分，而這一系列戰(zhàn)略的核心，都是在力挺CECT。
首先是三輪私募為CECT 輸血，截至去年11 月，僑興環(huán)球前后三次私募完成，以可轉(zhuǎn)換債券及普通股的形式向海外戰(zhàn)略投資商融得1 億多美元。
按照私募協(xié)議，"其中4000 萬的可轉(zhuǎn)換債券持有人可在交易完成后的三年內(nèi)，依據(jù)其買賣特權(quán)將這些可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成僑興環(huán)球的普通股股票，也可將這些債券轉(zhuǎn)換成CECT 的離岸公司（殼公司）和上市主體--僑興移動（僑興環(huán)球持股80％）首次公開募股時的普通股股票，其轉(zhuǎn)股價格可按僑興移動2005 年每股盈余價格的7 倍計算"。而這幾次先后募集的部分資金將主要用于CECT 在3G 等領(lǐng)域的研發(fā)及市場拓展。
其次是產(chǎn)業(yè)梳理布局，凸顯手機(jī)業(yè)務(wù)。按照吳瑞林的思路，僑興將手機(jī)業(yè)務(wù)板塊提升到前所未有的高度，認(rèn)為CECT手機(jī)和僑興手機(jī)業(yè)務(wù)已取代傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)，成為整個僑興系的重中之重和利潤增長點(diǎn)。"為了給手機(jī)業(yè)務(wù)讓路，今后集團(tuán)將會剝離某些邊緣業(yè)務(wù)，并圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)重新布局"。
正是在僑興集團(tuán)內(nèi)部"手機(jī)業(yè)務(wù)優(yōu)先"的戰(zhàn)略思路下，加上吳志陽對經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)的悟性，僑興移動的各個財務(wù)指標(biāo)足以吸引住投資者的眼光。以僑興移動第一季度財報為例，營業(yè)收入比去年同期增長44.1%，運(yùn)營利潤比去年同期增長101.4%，比上一季度增長129.5%，凈利潤同比增長117%，比上一季度增長175.5%。
CECT 如何活下來
"國產(chǎn)手機(jī)能活到今天，大多是從死人堆里爬出來的。"
吳志陽讓CECT 活了下來，而且活到了美國紐約證券交易所，這是一個怎樣的求生過程？
先回顧一段行業(yè)歷史。
在國內(nèi)的手機(jī)市場，國產(chǎn)手機(jī)曾有過接近60% 市場份額的業(yè)績，但在此巔峰之后卻沒能阻止大潰敗的局勢。譬如在國產(chǎn)手機(jī)低谷的2005 年，波導(dǎo)第三季度每股凈虧0.73 元，夏新第三季度虧損達(dá)1.35億元，并預(yù)計四季度及全年凈利潤都將發(fā)生虧損，TCL 在第三季度報告期內(nèi)虧損4.6億港元，上年同期虧損1.47 億港元，而中科健、南京熊貓、南方高科等一些廠家則退出了手機(jī)市場。
是什么樣的經(jīng)營策略支撐著CECT在市場頹勢中活下來？吳志陽有著自己的一套逆向思維生存法則。
2002 年與2003 年是國產(chǎn)手機(jī)的增長爆發(fā)年，也是吳志陽執(zhí)掌CECT 的頭兩年，此時的國產(chǎn)手機(jī)與國外手機(jī)分庭抗禮，形勢大好。但是在2003 年，吳志陽卻提出了"縮小規(guī)模"的戰(zhàn)略。"我們最高峰的時候才做200 萬臺，不像那些想做1000萬臺的同行，他們從成功時候的300 萬臺到700 萬臺，700 萬臺開始要突破1000多萬臺，而我們一進(jìn)來的時候是50 萬臺、90 萬臺的規(guī)模。"
即便到了現(xiàn)在，吳志陽仍然堅(jiān)守每年30%-40% 的增長率，據(jù)吳志陽介紹，CECT2005 年為173 萬臺，2006 年是226萬臺，2007 年計劃是350 萬臺。
追求規(guī)模的不良后果是庫存壓力以及資金壓力，吳志陽對規(guī)模的克制避免了CECT 陷入險境。"我們不壓庫存，我們的戰(zhàn)略是寧可讓市場餓死，像我們C1000到處都缺貨，缺了好幾萬臺，我們都不愿讓它有庫存，情愿少賺一點(diǎn)，產(chǎn)能少一點(diǎn)，但是我很輕松。"
在吳志陽看來，國產(chǎn)手機(jī)要在競爭中站住腳，就必須拉起一副跑長跑的架勢，最終比的是持久耐力。
另外，在渠道建設(shè)方面，吳志陽也選擇了一條不同的道路。
"渠道為王"，這是很多手機(jī)制造商的共識，在這種思維之下，各大手機(jī)品牌為構(gòu)建渠道扔進(jìn)了大量的真金白銀，對此，吳志陽卻認(rèn)為"渠道不是核心競爭力"。
吳志陽 微利產(chǎn)業(yè)挖取高利潤
一家歷時15 年的民營企業(yè)，兩家美國上市公司，三張手機(jī)牌照，父子四人……所有的這一切見證了一個家族的興起。
2007 年5 月3 日，僑興環(huán)球的全資子公司僑興移動通信公司在美國紐約證券交易所成功掛牌，中電通信（CECT）借殼僑興移動成為國內(nèi)第一家登陸紐約證券交易所的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。
對于中電通信董事長吳志陽來說，這是一個新的高度。2002 年僑興斥資3.16億收購中電通信，吳志陽僅帶著一名財務(wù)人員從惠州北上，用了5 年的時間在資本市場修成正果。
外界評論說，中電通信的上市淡化了僑興環(huán)球董事局主席吳瑞林對其大兒子吳志陽"影子式"的影響，是中國家族企業(yè)第二代崛起的信號，"吳志陽成為紐交所上市公司里最年輕的董事長，已經(jīng)有了獨(dú)立的企業(yè)家風(fēng)范"。這一年吳志陽34 歲。
紐交所三顧C(jī)ECT
對于上市地的選擇，吳志陽確實(shí)費(fèi)了幾番周折。
中電通信在資本市場上的勝利，業(yè)界有不同的聲音，主要認(rèn)為，CECT只有300萬臺左右的規(guī)模，2.6%的市場份額，這些指標(biāo)都難以支撐一家紐交所的上市公司。
同樣的疑問我們拋給了吳志陽：紐交所看重CECT 哪一點(diǎn)？
"他們最看重的是我們差異化的產(chǎn)品，還有我們的盈利能力。"吳志陽說。
那么，業(yè)界所質(zhì)疑的市場份額究竟帶來了多高的利潤率呢？據(jù)僑興移動通信（NYSE:QXM）所發(fā)布的2007 年第一季度財報顯示，其營業(yè)收入為7.182 億元（9300萬美元），運(yùn)營利潤為1.341 億元（1740萬美元），凈利潤為1.051 億元（1360 萬美元），手機(jī)銷售量為75.3 萬部。平均每部手機(jī)為凈利潤的貢獻(xiàn)為18.06 美元。
除此之外，吳志陽還有足夠的其他證據(jù)來證明自己在紐交所的受歡迎程度。
僑興移動最初的計劃上市地并不是紐交所，而是納斯達(dá)克，"為我們做上市保薦的承銷商希望我們在納斯達(dá)克上市，他們覺得我們是科技企業(yè)，一般科技企業(yè)都在納斯達(dá)克上市。"
不過吳志陽最終還是確定在紐交所掛牌，他有如下兩種考慮：
其一，僑興環(huán)球已經(jīng)在1999 年登陸納斯達(dá)克，成為當(dāng)時國內(nèi)最早在該交易所上市的企業(yè)，"如果再選擇納斯達(dá)克，就沒什么意思了，這樣的選擇也不符合集團(tuán)的整體布局"；
其二，吳志陽認(rèn)為紐交所是世界上最大的證券交易市場，這對CECT 的品牌提升大有幫助，"我們現(xiàn)在上市的這個交易平臺跟諾基亞、摩托羅拉都是同一個交易平臺，這樣可提升CECT 的知名度"。
而據(jù)公開的資料稱，對于上市地的選擇，吳志陽確實(shí)費(fèi)了幾番周折，最初的計劃是登陸香港聯(lián)交所，經(jīng)過一年的思考之后，上市地點(diǎn)變更為美國納斯達(dá)克，而且跟納斯達(dá)克已經(jīng)有了實(shí)際性接觸。至于僑興移動最終放棄香港，主要原因是香港聯(lián)交所已有多家同行，"去年國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，會讓僑興移動的上市以及盈利能力受到懷疑，僑興移動在香港聯(lián)交所獲得的市盈率也不能跟紐交所同日而語"，外界評論說。
在對吳志陽的采訪中《英才》記者了解到，選擇紐交所除了戰(zhàn)略上的考慮之外，紐交所與吳志陽之間三顧茅廬的故事也起到了很大的推動作用。
"紐交所從一開始就派了一個全球副總裁跟我們談，希望我們能夠在紐交所上市。沒多久，紐交所的常務(wù)副總裁又跟我見面。之后沒多久，也就是去年，紐交所的總裁也來了，在釣魚臺國賓館單獨(dú)會見我。他們的服務(wù)非常到位，盛情難卻。"
除了紐交所的三位高管對吳志陽進(jìn)行游說，紐交所中國區(qū)的代表，也從頭到尾對僑興移動的上市工作進(jìn)行跟蹤服務(wù)，所有的這一切都讓吳志陽感到榮耀。
吳瑞林力挺CECT
吳瑞林先后募集的1億多美元資金部分用于力挺CECT。
"其實(shí)老吳一直在暗中培養(yǎng)他，鍛煉他，讓他獨(dú)立。"僑興集團(tuán)辦公室的一負(fù)責(zé)人說。
僑興移動之所以如此受紐交所的青睞，這與吳瑞林的戰(zhàn)略布局密不可分，而這一系列戰(zhàn)略的核心，都是在力挺CECT。
首先是三輪私募為CECT 輸血，截至去年11 月，僑興環(huán)球前后三次私募完成，以可轉(zhuǎn)換債券及普通股的形式向海外戰(zhàn)略投資商融得1 億多美元。
按照私募協(xié)議，"其中4000 萬的可轉(zhuǎn)換債券持有人可在交易完成后的三年內(nèi)，依據(jù)其買賣特權(quán)將這些可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成僑興環(huán)球的普通股股票，也可將這些債券轉(zhuǎn)換成CECT 的離岸公司（殼公司）和上市主體--僑興移動（僑興環(huán)球持股80％）首次公開募股時的普通股股票，其轉(zhuǎn)股價格可按僑興移動2005 年每股盈余價格的7 倍計算"。而這幾次先后募集的部分資金將主要用于CECT 在3G 等領(lǐng)域的研發(fā)及市場拓展。
其次是產(chǎn)業(yè)梳理布局，凸顯手機(jī)業(yè)務(wù)。按照吳瑞林的思路，僑興將手機(jī)業(yè)務(wù)板塊提升到前所未有的高度，認(rèn)為CECT手機(jī)和僑興手機(jī)業(yè)務(wù)已取代傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)，成為整個僑興系的重中之重和利潤增長點(diǎn)。"為了給手機(jī)業(yè)務(wù)讓路，今后集團(tuán)將會剝離某些邊緣業(yè)務(wù)，并圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)重新布局"。
正是在僑興集團(tuán)內(nèi)部"手機(jī)業(yè)務(wù)優(yōu)先"的戰(zhàn)略思路下，加上吳志陽對經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)的悟性，僑興移動的各個財務(wù)指標(biāo)足以吸引住投資者的眼光。以僑興移動第一季度財報為例，營業(yè)收入比去年同期增長44.1%，運(yùn)營利潤比去年同期增長101.4%，比上一季度增長129.5%，凈利潤同比增長117%，比上一季度增長175.5%。
CECT 如何活下來
"國產(chǎn)手機(jī)能活到今天，大多是從死人堆里爬出來的。"
吳志陽讓CECT 活了下來，而且活到了美國紐約證券交易所，這是一個怎樣的求生過程？
先回顧一段行業(yè)歷史。
在國內(nèi)的手機(jī)市場，國產(chǎn)手機(jī)曾有過接近60% 市場份額的業(yè)績，但在此巔峰之后卻沒能阻止大潰敗的局勢。譬如在國產(chǎn)手機(jī)低谷的2005 年，波導(dǎo)第三季度每股凈虧0.73 元，夏新第三季度虧損達(dá)1.35億元，并預(yù)計四季度及全年凈利潤都將發(fā)生虧損，TCL 在第三季度報告期內(nèi)虧損4.6億港元，上年同期虧損1.47 億港元，而中科健、南京熊貓、南方高科等一些廠家則退出了手機(jī)市場。
是什么樣的經(jīng)營策略支撐著CECT在市場頹勢中活下來？吳志陽有著自己的一套逆向思維生存法則。
2002 年與2003 年是國產(chǎn)手機(jī)的增長爆發(fā)年，也是吳志陽執(zhí)掌CECT 的頭兩年，此時的國產(chǎn)手機(jī)與國外手機(jī)分庭抗禮，形勢大好。但是在2003 年，吳志陽卻提出了"縮小規(guī)模"的戰(zhàn)略。"我們最高峰的時候才做200 萬臺，不像那些想做1000萬臺的同行，他們從成功時候的300 萬臺到700 萬臺，700 萬臺開始要突破1000多萬臺，而我們一進(jìn)來的時候是50 萬臺、90 萬臺的規(guī)模。"
即便到了現(xiàn)在，吳志陽仍然堅(jiān)守每年30%-40% 的增長率，據(jù)吳志陽介紹，CECT2005 年為173 萬臺，2006 年是226萬臺，2007 年計劃是350 萬臺。
追求規(guī)模的不良后果是庫存壓力以及資金壓力，吳志陽對規(guī)模的克制避免了CECT 陷入險境。"我們不壓庫存，我們的戰(zhàn)略是寧可讓市場餓死，像我們C1000到處都缺貨，缺了好幾萬臺，我們都不愿讓它有庫存，情愿少賺一點(diǎn)，產(chǎn)能少一點(diǎn)，但是我很輕松。"
在吳志陽看來，國產(chǎn)手機(jī)要在競爭中站住腳，就必須拉起一副跑長跑的架勢，最終比的是持久耐力。
另外，在渠道建設(shè)方面，吳志陽也選擇了一條不同的道路。
"渠道為王"，這是很多手機(jī)制造商的共識，在這種思維之下，各大手機(jī)品牌為構(gòu)建渠道扔進(jìn)了大量的真金白銀，對此，吳志陽卻認(rèn)為"渠道不是核心競爭力"。
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