人力資源管理師考試復(fù)習(xí)題精粹-人力資源規(guī)劃
來源：網(wǎng)絡(luò) 發(fā)布時(shí)間：2010-09-08
（二）判斷題
1、說明公司各個(gè)部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門及管理層次、相互關(guān)系的組織系統(tǒng)圖是組織職務(wù)圖。 ( )
2、收集企業(yè)信息的主要來源是企業(yè)內(nèi)部。( )
3、在運(yùn)用面談法進(jìn)行崗位調(diào)查時(shí)，調(diào)查人應(yīng)該作為主角，應(yīng)盡可能多地向被調(diào)查人提出問題。( )
4、在崗位調(diào)查時(shí)，崗位的名稱、工作地點(diǎn)，擔(dān)任本崗位人員的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等都是需要調(diào)查的內(nèi)容。 ( )
5、工作說明書是對企業(yè)某崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書面記錄。 ( )
6、工作要素是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。( )
7、在工作分析的完成階段，主要任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。 ( )
8、企業(yè)在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，使用的最簡單的回歸分析是趨勢分析，它是根據(jù)整個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門在過去員工數(shù)量的變化趨勢來對未來的人力資源需求作出預(yù)測。 ( )
（三）問答題
1、在繪制組織系統(tǒng)圖的框圖時(shí)，應(yīng)該注意的問題有哪些？
2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)完，在組織工作的實(shí)施過程中要遵循分配職責(zé)的原則，具體要求有哪些？
3、在運(yùn)用工作日寫實(shí)這種方法收集企業(yè)信息時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？
4、崗位調(diào)查的目的主要有哪些？
5、崗位規(guī)范主要包括哪些內(nèi)容？
6、影響企業(yè)人員需求預(yù)測的企業(yè)內(nèi)部因素主要有哪些？
7、工作分析的意義有哪些？
8、在工作分析的調(diào)查階段，包括哪些具體的工作內(nèi)容？
9、簡述德爾菲法的工作步驟。
二、技能要求
（一）倫迪公司組織的發(fā)展與改革
倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處--倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能 讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。
當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。
但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好的解決，有些大會通過的決議也沒有得到認(rèn)真得執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。
請回答下列問題：
（1）倫迪公司現(xiàn)有的組結(jié)構(gòu)存在哪些問題？這些問題是怎樣產(chǎn)生的？
（2）影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些？
（3）倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？
（二）某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖
某跨國制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國企業(yè)，它通過“國際部”和3個(gè)“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個(gè)國家和地區(qū)的分公司的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。w其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層2層，共450名職員。
請你畫出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。
（三）杰克·韋爾奇的“管人”之道
美國通用電器（GE）公司是多年被《財(cái)富》雜志評選出的全世界最受推崇的公司。前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企業(yè)價(jià)值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號企業(yè)家”。那么，杰克·韋爾奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎樣調(diào)動員工的工作積極性的呢？韋爾奇說得十分簡潔--調(diào)動員工的積極性，就是讓每個(gè)人對自己的作用、責(zé)任和獎勵都一清二楚。
請你回答以下問題：
（1）怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎勵都一清二楚？
（2）試說明工作分析的主要程序。
1、說明公司各個(gè)部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門及管理層次、相互關(guān)系的組織系統(tǒng)圖是組織職務(wù)圖。 ( )
2、收集企業(yè)信息的主要來源是企業(yè)內(nèi)部。( )
3、在運(yùn)用面談法進(jìn)行崗位調(diào)查時(shí)，調(diào)查人應(yīng)該作為主角，應(yīng)盡可能多地向被調(diào)查人提出問題。( )
4、在崗位調(diào)查時(shí)，崗位的名稱、工作地點(diǎn)，擔(dān)任本崗位人員的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等都是需要調(diào)查的內(nèi)容。 ( )
5、工作說明書是對企業(yè)某崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書面記錄。 ( )
6、工作要素是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。( )
7、在工作分析的完成階段，主要任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。 ( )
8、企業(yè)在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，使用的最簡單的回歸分析是趨勢分析，它是根據(jù)整個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門在過去員工數(shù)量的變化趨勢來對未來的人力資源需求作出預(yù)測。 ( )
（三）問答題
1、在繪制組織系統(tǒng)圖的框圖時(shí)，應(yīng)該注意的問題有哪些？
2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)完，在組織工作的實(shí)施過程中要遵循分配職責(zé)的原則，具體要求有哪些？
3、在運(yùn)用工作日寫實(shí)這種方法收集企業(yè)信息時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？
4、崗位調(diào)查的目的主要有哪些？
5、崗位規(guī)范主要包括哪些內(nèi)容？
6、影響企業(yè)人員需求預(yù)測的企業(yè)內(nèi)部因素主要有哪些？
7、工作分析的意義有哪些？
8、在工作分析的調(diào)查階段，包括哪些具體的工作內(nèi)容？
9、簡述德爾菲法的工作步驟。
二、技能要求
（一）倫迪公司組織的發(fā)展與改革
倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處--倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能 讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。
當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。
但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好的解決，有些大會通過的決議也沒有得到認(rèn)真得執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。
請回答下列問題：
（1）倫迪公司現(xiàn)有的組結(jié)構(gòu)存在哪些問題？這些問題是怎樣產(chǎn)生的？
（2）影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些？
（3）倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？
（二）某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖
某跨國制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國企業(yè)，它通過“國際部”和3個(gè)“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個(gè)國家和地區(qū)的分公司的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。w其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層2層，共450名職員。
請你畫出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。
（三）杰克·韋爾奇的“管人”之道
美國通用電器（GE）公司是多年被《財(cái)富》雜志評選出的全世界最受推崇的公司。前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企業(yè)價(jià)值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號企業(yè)家”。那么，杰克·韋爾奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎樣調(diào)動員工的工作積極性的呢？韋爾奇說得十分簡潔--調(diào)動員工的積極性，就是讓每個(gè)人對自己的作用、責(zé)任和獎勵都一清二楚。
請你回答以下問題：
（1）怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎勵都一清二楚？
（2）試說明工作分析的主要程序。
【糾錯】
